Projets, programmes et portefeuilles de projet

Voici pour introduire ce chapitre, voici deux définitions :
– Le « portefeuille de projets » est défini par la norme FD X50-116 comme l’ensemble des projets d’un organisme résultant d’une sélection volontaire et faisant l’objet d’arbitrage et de suivi au sein de l’organisme. Pour le PMBOK® c’est un ensemble de projets et de programmes qui sont regroupés afin de faciliter une gestion efficace dans l’atteinte des objectifs stratégiques.
– Pour le PMBOK®, un programme est un groupe de projets en rapport les uns avec les autres, gérés de manière coordonnée afin d’obtenir des gains et un contrôle supérieurs à ce qu’on aurait en les gérant indépendamment les uns des autres.

Comment naissent les projets

Dans le titre de cette leçon le mot « entreprise » est à prendre sous une acception très large : il regroupe les entreprises du domaine privé mais aussi les organismes public et les structures associatives. La première question qui va nous occuper est de savoir d’où viennent les projets, comment ils prennent naissance.
– Commençons par les projets de produit ou de service destinés à une clientèle (un marché). Deux types d’entreprises sont à considérer en fonction du type de marché sur lequel elles opèrent. Les marchés « B to C » (pour Business to Consumers) sont ceux pour lesquels les clients sont des individus à la recherche d’un produit ou d’un service. Les marchés « B to B » (pour Business to Business) sur lesquels des professionnels vendent à des professionnels. Sur les marchés B to C le client n’est jamais …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

La nécessaire cohérence des projets

Petit rappel de physique : on appelle mouvement brownien le déplacement aléatoire des molécules d’un gaz. Chaque molécule vit sa vie en toute indépendance et aucune cohérence d’ensemble n’est observable. Quel rapport avec le management de projet ? Tout simplement il est des entreprises dans lesquelles les projets naissent et se développent sans aucune cohérence entre eux, à l’image des particules observées par Robert Brown. Il arrive même quelquefois que des projets entrent en collision, comme dans cette entreprise où le bureau d’études achevait de développer un produit nouveau alors que l’ensemble de la gamme venait d’être supprimée sur le catalogue de l’année à venir en cours d’impression. Il s’ensuit un gaspillage de ressources, tant financières qu’humaines. La solution ? Elle est très simple : il suffit que la direction de l’organisme annonce clairement son ambition stratégique (par exemple : « on veut être dans 5 ans le premier éditeur mondial de logiciels de paie »). Charge ensuite à chaque initiateur d’un projet de démontrer que sa proposition contribue à la réalisation de l’objectif commun. Partant de là les choses s’améliorent instantanément : les projets qui ne contribuent pas à l’objectif sont éliminés et les ressources qui leur étaient affectées sont réorientées. Les collaborateurs prennent du plaisir à travailler dans une entreprise devenue compréhensible, ils disposent des informations qui leur permettent de prendre au fil de l’eau les bonnes décisions sans attendre le jugement de la hiérarchie.

La gestion du portefeuille de projets

On vient de voir comment un organisme doit sélectionner ses projets. Il nous reste à traiter de la bonne gestion du « portefeuille de projets » ainsi constitué. La gestion du portefeuille doit absolument être confiée à une instance de régulation. En pratique cette fonction peut être confiée à un « bureau des projets » spécialement créé et ne faisant que cela, a un comité de pilotage des projets se réunissant régulièrement, ou encore à un « coordinateur » sans pouvoir de décision, chargé de collecter l’information, de la mettre en forme, de venir régulièrement devant le comité de direction présenter l’état du portefeuille et soumettre ses propositions à la décision.
Le « workflow » des projets
L’un des thèmes de la leçon précédente porte sur le « cycle de vie du projet », découpé en 4 phases successives. Ce principe est directement mis en application dans la …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Comment prioriser les projets du portefeuille

La question est maintenant de déterminer le plus rationnellement possible quel projet est prioritaire et quel projet ne l’est pas, ou l’est moins. Un outil pour ce faire est le diagramme d’attractivité (ou matrice d’attractivité). Cet outil quoique peu connu est à la fois simple, visuel et efficace. Le principe est de positionner les projets candidats au passage à la phase de mise en œuvre (point 2 du schéma précédent) sur un simple diagramme. L’axe vertical (ordonnées) représente la valeur du projet en terme de réponse aux attentes du client (ou maître d’ouvrage). Il appartient à chaque organisme de déterminer les critères de valeur et le poids de chacun ce ces critères. Sur le schéma ci-contre je propose trois critères assez classiques : le potentiel de gain (notion de rentabilité), ainsi que le potentiel d’image et le potentiel de progrès. Il est légitime qu’un dirigeant souhaite promouvoir un projet non rentable, mais qui fera rayonner l’entreprise (potentiel d’image) auprès de ses clients, de ses partenaires et de ses salariés actuels et futurs. De même pour un projet tout aussi peu rentable mais qui permettrait à l’entreprise de découvrir une nouvelle technologie ou de tester un nouveau marché (potentiel de progrès). L’axe horizontal (abscisses) représente la faisabilité du projet. Là encore chaque organisme a le choix de ses critères, mais il semble évident que la faisabilité est d’autant plus grande que l’on dispose de ressources à la fois compétentes, expérimentées et disponibles, et que l’entreprise peut libérer les moyens financiers nécessaires.
Partant de là chaque projet va trouver sa place dans l’un des quatre quadrants du diagramme.
Facile et forte valeur (en haut à droite)
Aucun problème, un projet situé dans ce quadrant doit être mis en œuvre toutes affaires cessantes, il est ultra-propritaire. Pas question de procrastiner, de perdre du temps en procédures inutiles ou …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Formes d’organisation et chances de succès des projets

La plupart des entreprises ont une organisation héritée de l’époque du « temps long » : la durée de vie commerciale d’un produit se comptait en dizaines d’années (le téléphone Socotel s63 a été commercialisé en France pendant plus de 30 ans), dirigeants, cadres et employés faisaient couramment toute leur carrière dans la même entreprise. Aujourd’hui il en est fini de la stabilité, tout doit changer très vite : nouveaux produits, nouvelles modes organisationnelles, valse des dirigeants sont devenues la norme. Nous sommes passés d’un temps ou il fallait gérer la continuité à une époque ou il faut gérer le changement. Pour s’adapter à cette nouvelle donne de nombreuses entreprises ont mis en place une organisation de type matriciel (schéma ci-dessus). A l’organisation classique (structure fonctionnelle, par métiers), verticale, se trouve superposée une organisation projet, horizontale. Une bonne partie des collaborateurs se trouvent rattachés à la fois à la structure métier et à la structure projet. Les priorités et les conflits inhérents à ce mode de fonctionnement sont gérées par un « bureau des projets » qui rend compte sans intermédiaire à la direction. Les responsables métier ont perdu une partie de leurs prérogatives, ils ont comme fonction de gérer les activités permanentes de l’entreprise. Pour ce qui est des projets le rôle des responsables métier se borne à la gestion administrative des ressources qu’ils mettent à disposition des chefs de projet, sans qu’ils n’aient aucun pouvoir de décision sur le projet lui-même.
La structure matricielle que nous venons de décrire n’est pas la seule réponse adaptée au management par projets. Elle n’est que l’une des réponses possibles dans un continuum qui part de la très classique structure fonctionnelle jusqu’au « projet sorti » dont nous n’avons pas encore parlé. Voici une description de toutes les formes d’organisation mises en place pour conduire les projets avec un maximum d’efficacité.
L’organisation FONCTIONNELLE
L’organisation fonctionnelle, ou en « râteau » est la forme d’organisation traditionnelle des entreprises en phase de maturité. Cette structure, très stable, est parfaite pour fonctionner dans la continuité mais peu adaptée à la gestion de projets.
Structure fonctionnelle avec FACILITATEUR (Appelée matricielle faible dans le PMBok)
La désignation d’un …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Les logiciel de planification de projet, comme par exemple Microsoft Project permettent de gérer assez commodément quelques projets utilisant des ressources communes mais ne sont pas à proprement parler des logiciels de gestion de portefeuille de projets.
De nombreuses solutions permettent de gérer professionnellement un portefeuille de projets. Parmi les plus de 250 logiciels présentés à la page Choisir un logiciel de gestion de gestion de projet de ce site, un bon nombre intègrent la fonction de gestion de portefeuille de projets. Il vous suffira d’utiliser le filtre automatique pour les sélectionner, et de cliquer sur le lien pour ouvrir la page web de l’éditeur du logiciel choisi.
Parmi tous ces logiciels, voici ci-dessous une sélection des plus utilisés, ou des plus connus :
– Utilisé pour les grands projets industriels, Primavera
– La solution locale serveur de Microsoft : Microsoft serveur
– La solution cloud de Microsoft : Project « Plan 5 »
– Les propositions local et cloud de Sciforma