Qu’est-ce qu’un projet ?

Pour découvrir comment on travaille en mode projet, je vous propose de visionner cette courte vidéo. Les neuf facettes de cette description introduisent les principaux thèmes traités sur ce site. En bref : la gestion du temps, la gestion du contenu, les acteurs, la gestion des ressources et des coûts, la maîtrise des risques et enfin la documentation. Je vous souhaite un bon visionnage.
Je veux être pompier, je veux être infirmière… L’être humain acquiert très tôt la notion de projet. Dans le langage courant le terme « projet » désigne le plus souvent un but lointain que l’on aimerait bien atteindre. Dans le monde professionnel le terme « projet » désigne non pas la destination mais le trajet qui y mène. Le projet, c’est le processus qui conduit du constat d’un besoin à l’objet censé satisfaire ce besoin. Le mot « objet » est pris ici dans un sens très général : il peut s’agir d’une construction ou de tout autre bien matériel, mais aussi d’un logiciel, d’un nouveau mode d’organisation, ou encore d’un système combinant des éléments matériels et immatériels.
Le projet est caractérisé par un besoin spécifique (inhabituel) à satisfaire, par le fait que l’on a désigné un individu (le chef de projet) pour le mener à bien et enfin que l’on a fixé des limites de temps (le délai) et de coût (le budget).
Peut-être vous êtes-vous interrogé, en regardant l’image ci-dessus, sur la symbolique du nuage pour représenter le besoin. La signification est la suivante : Le projet nait en général d’une idée surgie dans un cerveau créatif ou d’un problème que l’on aimerait bien résoudre. Dans les deux cas il est rare qu’à ce stade très précoce le projet soit correctement défini. Soit l’idée a besoin d’un sérieux examen critique pour devenir une vraie bonne idée soit le problème est mal posé. Une des toutes premières causes d’échec des projets est de prendre …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Définitions du projet

– Voici quelques définitions tout ce qu’il y a de plus officielles :
Le PMBOK® (référentiel de management de projets du Project Management Institute) qui fait autorité dans le monde entier donne les deux définitions suivantes :
1- Le projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de produire un résultat, produit ou service unique.
2- Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences.
– La norme AFNOR X50-105 définit le projet comme suit : Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir.
– Les normes ISO 10006 et Afnor X50-115 nous donnent la définition suivante : Un projet est un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques.
Il n’y a rien à rajouter à ces définitions, tout y est !

Le résultat du projet

Voici un petit condensé des termes utilisés pour désigner la « création originale » issue du projet.
Dans les métiers du bâtiment et des travaux publics cette création porte le nom d’ouvrage. Plus généralement le terme ouvrage convient aux objets physiques uniques (par exemple une machine industrielle).
Le terme de produit est souvent utilisé pour désigner cette création : le « produit » du projet est ce qui résulte du projet. Dans ce cours la notion de produit est plus restrictive : elle désignera les produits de série, destinés à être réalisés en de nombreux exemplaires. Dans cette logique il résulte …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Le triangle vertueux du projet

Le triangle vertueux (ou triangle d’or) du projet est un grand classique des formations en management de projets. Ce triangle symbolise l’objectif du projet, décliné en trois composantes : Délai, coût et résultat (on dit aussi contenu du projet). Au lancement du projet les valeurs-cible de budget et de délai doivent être fixées. Quant au résultat attendu il doit être défini dans un document, généralement appelé « Spécification technique du besoin » (STB). Il est relativement simple de fixer un budget et un délai. Il n’en est pas de même pour ce qui est de définir le résultat attendu. Ce point sera développé dans la leçon La spécification technique du besoin
L’engagement du chef de projet quant au résultat tient en deux points : Livrer tout ce qu’il est prévu de livrer, c’est un engagement sur le périmètre. Livrer un système conforme aux exigences de performance, c’est à dire qui réponde en tout point aux critères définis dans le cahier des charges (par exemple pour une machine de production la précision, la capacité, la fiabilité, la consommation d’énergie, la répétabilité, le niveau sonore et bien d’autres critères, souvent plusieurs dizaines)
On pourrait penser que cette symbolique du triangle vertueux est seulement un principe théorique. Il n’en est rien. Cette symbolique a une utilité pratique, et ce à plusieurs niveaux :
– Lorsqu’il s’agit de regrouper les tâches (travaux élémentaires) du projet en lots de travaux dont chacun sera attribué à un responsable bien identifié, le planificateur doit veiller à associer à chaque lot les trois attributs que sont le coût, le délai et le contenu du lot. Ainsi chaque responsable de lot aura pour la partie dont il a la charge la même responsabilité qu’un chef de projet.
– Lors de l’établissement du tableau de bord du projet, les trois préoccupations (budget, délai et contenu) devront être « monitorées »
– En gestion des risques projet, lorsqu’il s’agira de hiérarchiser les risques, on évaluera l’impact de chaque risque sur chacune des trois composantes de l’objectif. Tout ceci sera détaillé plus loin dans cette page.

La triple contrainte du projet

Que vous soyez chef de projet ou prestataire de service, vous avez immanquablement été confronté au problème suivant. Votre hiérarchique ou votre client exige le produit le plus sophistiqué, au prix le plus bas, et bien entendu tout de suite ! Pour caricaturer ce type de demande, cela revient à exiger une voiture Tesla pour 3000€ livrée chez vous demain matin. Le problème posé en ces termes n’est tout simplement pas soluble, on dit qu’il est sur-contraint. Vous voulez une voiture Tesla, c’est possible. Une voiture pour 3000€ c’est possible. Vous souhaitez avoir cette voiture demain matin c’est possible. Mais les trois à la fois c’est non. A vous de savoir quelle est, des trois exigences, la plus forte. Ramené à la généralité des projets cette problématique bien connue est appelée la triple contrainte du projet. Elle est illustrée par ce schéma et on peut la décrire comme suit. Vous pouvez au maximum être exigeant sur deux des trois critères (délai, cout, résultat) et il vous faudra admettre une moindre exigence sur le troisième. En pratique :
– Pour économiser du temps sur un projet vous avez 2 options :
. augmenter le budget pour y ajouter plus de ressources
. supprimer ou dégrader des fonctionnalités
– Si vous devez économiser sur les coûts d’un projet vous pouvez :
. reporter l’échéance du projet et vous donner ainsi du temps pour négocier les prix
. supprimer ou dégrader des fonctionnalités
– Enfin pour ajouter des fonctionnalités à votre projet, vous allez probablement faire deux choses :
. reporter l’échéance du projet
. augmenter le budget pour financer les frais supplémentaires
Voila des bases de discussions saines à proposer à votre donneur d’ordre pour lui remettre les pieds sur terre.

Le triangle de la performance de Gilbert

Encore un triangle, direz-vous. Oui, et celui-ci va nous servir à éclaircir quelques termes de vocabulaire. Nous vivons une époque de recherche (parfois frénétique) de la performance. Ce concept assez vague de performance prend tout son sens si on le décline en trois composantes qui sont :
– La Pertinence, qui est atteinte lorsque les moyens sont adaptés à l’objectif
– L’Efficacité, lorsque le résultat est conforme à l’objectif
– L’Efficience, lorsque le résultat est obtenu avec le minimum de moyens
Ces trois notions ont leur importance en gestion de projet mais aussi dans les autres domaines du management.

Mode « Opérations » versus mode projet

Dans nos organisations tayloristes, construites pour reproduire à l’identique et à l’infini les mêmes actions et ou tout écart est une faute, l’introduction du fonctionnement en mode projet est souvent source de confrontation entre deux logiques : La logique métier basée sur le respect des procédures, et la logique projet centrée sur la réalisation d’un objectif.
Prenons le cas des projets de création de nouveaux produits. Beaucoup d’entreprises continuent de gérer ces projets avec une logique séquentielle : Les différents métiers impliqués (marketing, études, prototypage, qualification, industrialisation et enfin commercial) interviennent successivement, chacun prenant le relai du précédent. Une telle organisation peut sembler …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Le management en mode projet

Fort heureusement le management en mode projet (ou management par projets) progresse dans les organismes privés (entreprises) et publics. Le management en mode projet consiste essentiellement à casser la logique séquentielle. Ceci en confiant chaque projet à un individu (le chef de projet) chargé de le mener à bien. Dès lors les responsables métier deviennent des « fournisseurs de moyens » au service du chef de projet.
Ce changement est pour beaucoup d’organismes une vraie révolution. Les bénéfices sont nombreux :
1- Une meilleure maîtrise du projet : le chef de projet détient la totalité des informations, c’est l’interlocuteur unique de tous les acteurs impliqués ou intéressés par le projet.
2- Un délai et des coûts mieux maîtrisés car le chef de projet en est personnellement responsable.
3- Un résultat de meilleure qualité. Ceci car le chef de projet est en relation directe avec le maître d’ouvrage et souvent avec les futurs utilisateurs du produit.
4- Une organisation plus dynamique. En tout cas si l’on sait responsabiliser chaque salarié. Par exemple en lui confiant, en plus de ses tâches permanentes dans le processus de production, un ou plusieurs projets dont il est le pilote.

Le paysage des projets

Ce schéma représente sous forme d’éllipses de couleur bleue les différentes familles de projets. Les principales caractéristiques de ces projets et les outils associés sont représentés par des rectangles jaunes. Nous allons parcourir ce schéma de gauche à droite.
1- On appelle projets linéaires les projets de construction de routes et autoroutes, de voies ferrées, de pipe-lines et tous autres chantiers s’étendant sur un ruban de plusieurs dizaines ou centaines de kilomètres. Les projets linéaires gagnent à être planifiés par la méthode très particulière dite du « du chemin de fer ». Quelques rares logiciels de planification mettent en œuvre cette méthode.
2- Les projets de développement communautaire (aides aux pays en voie de développement) sont le plus souvent gérés par la …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Le degré d’incertitude dans les projets

Si l’on s’intéresse au degré d’incertitude dans les projets on est en présence d’un continuum qui s’étend, de gauche à droite du schéma, du domaine de la recherche à la production de série. Entre ces deux bornes, tous les degrés existent.
On conduit différemment un projet suivant sa position sur ce continuum. Prenons le cas des relations entre un maître d’ouvrage et le maître d’œuvre qu’il s’apprête à choisir. Les deux parties en présence ont la préoccupation commune de coucher dans un contrat leurs engagements réciproques. Si le projet est suffisamment bien défini et ne pose pas de problème particulier de faisabilité, il est légitime que le maître d’œuvre s’engage sur le résultat à atteindre (on dit qu’il est en position d’obligation de résultat)… et que le maître d’ouvrage le traîne en justice si ce résultat n’est pas atteint ! A l’inverse le maître d’œuvre ferait une erreur grave s’il acceptait un engagement de résultat sur un projet d’innovation. La norme dans ce cas est de conclure le contrat en terme d’obligation de moyens. Ainsi le maître d’œuvre ne sera tenu pour responsable de l’échec que s’il n’a pas mis en œuvre les moyens qu’il s’était engagé à déployer.

Projets privés, projets publics

Dans la plupart des pays le législateur fait une très grande différence entre les marchés privés conclus entre deux acteurs du domaine marchand (par exemple des entreprises) et les marchés publics qui sont conclus entre un acteur public (on devrait dire un organisme de droit public), agissant comme maitre d’ouvrage et un acteur privé agissant comme maitre d’œuvre.
Dans le cas des marchés privés, les parties en présence sont peu suspectes de vouloir conclure un accord qui défavoriserait l’une au détriment de l’autre. Et si jamais cela se produisait l’état (et donc le contribuable) n’en serait pas victime. Il en n’en est pas de même dans les marchés publics : le négociateur qui représente les intérêts de l’acteur public peut être tenté d’obtenir un avantage pour lui-même (ou pour son parti politique) en contrepartie d’un prix plus élevé de la prestation. Cela s’appelle de la corruption et il semblerait que la pratique ne soit pas si anecdotique que cela. Aussi la puissance publique a-t-elle codifié avec une grande précision les relations entre acteurs publics et acteurs privés. En France ces règles sont regroupées dans le code des marchés publics.

Référentiels et certifications en management de projets

On peut être chef de projet sans justifier de diplôme ou de certification particulière et c’est heureux. Néanmoins beaucoup d’organismes publics ou privés organisés en mode projet considèrent que leurs chefs de projet doivent être certifiés. Lorsque ces mêmes organismes recrutent ils donnent la préférence aux candidats certifiés.
Il existe de nombreux ouvrages de référence dans le domaine du management de projets, liés ou pas à une certification. Attention, ces documents n’ont pas comme principale qualité la pédagogie et leur lecture est le plus souvent un véritable pensum. L’illustration montre les plus connus de ces référentiels. Le nombre de pages indiqué pour chacun donne une idée de leur complétude.
– Le PMBOK est le référentiel du Project Management Institute (PMI). Le PMI est basé aux États-Unis et présent dans 70 pays dont la France. Sa cible privilégiée est le domaine industriel. Le PMI délivre six …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Vous visez la certification en management de projet ? Vous voulez assister aux conférences ?

• Le PMI (Project Management Institute) délivre une certification mondialement reconnue , qui valide la connaissance des processus projet tels que définis par le PMI. En France le PMI est présent sous la forme du Chapitre France
• S’intéressant principalement à l’aspect économique des projets, l’ICEC (International Cost Ingineering Council) délivre une certification axée coûtenance
• L’IPMA (International Project Management Association) est basé aux Pays-Bas. La certification IPMA valide les compétences en gestion de projets.
• En France l’AFITEP (Association Francophone du Management de Projets) délivre les certifications IPMA et ICEC
• La SMAP est une association française concurrente de l’AFITEP. La SMAP relaye en France l’IPMA et délivre les certifications
• La méthode Prince2 intéressera les anglophones… et pas seulement
• Le site  de qrpinternational qui propose en téléchargement gratuit de nombreux documents pdf sur Prince2 et le PMI
• La communauté européenne a produit et diffuse depuis 2016 son propre référentiel à télécharger en version pdf.
• Une petite visite de la page topformation vous permettra d’en savoir un peu plus sur ce sujet

Les quatre temps du projet et les documents associés

Il existe une extraordinaire variété de projets (quoi de commun entre la construction du viaduc de Millau, le lancement de l’Airbus A 380, la conception d’un site internet ou la lutte contre le paludisme au Mali). Il est néanmoins rassurant d’observer que leur déroulement répond à une même logique et se décompose d’une façon analogue.
Classiquement, tout projet se décompose en quatre temps successifs, comme décrit par le schéma ci-contre. A ce niveau encore assez général, la succession linéaire de phases « standardisées » constitue le cycle de vie du projet. Cette notion, intéressante sur le plan pédagogique, permet, dans l’entreprise, de standardiser le vocabulaire et les pratiques. Elle trouve un intérêt très concret lorsqu’il s’agit de bâtir un système de gestion de projets (ou d’affaires). Ceci vaut que ce système soit informatisé ou non.
Vous trouverez dans la littérature technique, ou dans les pratiques de votre organisme, des dénominations différentes pour les phases du cycle de vie. C’est sans importance. Voici quelques-uns des termes couramment employés, libre à vous de choisir suivant vos préférences :
– Exploration : Cadrage ou Initialisation ou Analyse ou Démarrage ou Inspiration
– Préparation : Conception ou Définition ou Planification ou Programmation
– Mise en œuvre : Conduite ou Réalisation ou Exécution ou Implémentation
– Finalisation : Clôture ou Terminaison ou Transfert
Sur la base des 4 schémas qui suivent nous allons préciser le contenu des quatre phases du cycle de vie.
La phase d’exploration est de la responsabilité du maître d’ouvrage. Il peut se faire aider dans ce travail, dans le cadre d’une mission d’assistance à maîtrise d’ouvrage. Mais c’est tout de même à lui de savoir ce qu’il veut. La phase d’exploration se conclut par la revue d’opportunité. Le croquis mentionne les 4 questions principales auxquelles le maître d’ouvrage et ses conseillers doivent avoir apporté une réponse. A l’issue de la phase d’exploration il est tout à fait possible et même recommandé ! de décider de ne pas poursuivre un projet dont l’opportunité ne serait pas démontrée.
Si l’étude d’opportunité a donné des résultats favorables, le projet entre dans la phase de préparation. Chaque acteur va, dans le domaine qui est le sien, modéliser le projet. De façon qu’à l’issue de la phase on aura défini le résultat attendu. Le planning opérationnel (ou planning de référence) sera établi. On aura estimé le budget. Et on aura décidé de l’organisation à mettre en place pour que tout se passe bien. Tout ceci constitue le référentiel du projet, c’est à dire le scénario complet de l’opération. La revue de faisabilité clôt la phase de préparation.
La phase de mise en œuvre consiste tout naturellement à réaliser l’ouvrage (ou le système, ou le produit…). Elle s’achève lorsque le résultat du projet est en très grande partie conforme au cahier des charges. Ce résultat peut alors être confié pour exploitation au maître d’ouvrage et aux utilisateurs.
Tout n’est pas fini à l’issue de la phase de mise en œuvre. Il reste souvent à résoudre les derniers petits problèmes, cette opération s’appelle la « levée des réserves« . Il convient aussi de procéder au « transfert de propriété » de l’ouvrage. Ce dernier (l’ouvrage) appartient dès lors au maître d’ouvrage qui en est désormais responsable. La phase de finalisation est aussi (ou devrait être) l’occasion de faire le bilan du projet et d’enrichir ainsi la base de connaissances de l’entreprise. Enfin le moment vient de désengager les ressources, de clôturer les comptes et d’annoncer officiellement la fin du projet. Et de libérer le chef de projet.

Les documents du processus de coordination du projet

Dans les entreprises bien organisées de nombreux documents sont produits tout au long du projet. Cette profusion de documents est de nature à déstabiliser le chef de projet débutant. Clarifions les choses : chaque document est produit à un moment bien précis de la progression du projet. En toute logique la production des documents se synchronise sur le cycle de vie du projet. Des modèles de documents vous sont proposés au chapitre « Modèles de documents de projet ». Une remarque sur le schéma : la phase de finalisation est ici fusionnée avec la phase de mise en œuvre.

Le retour d’expérience (REX)

Pour terminer cette leçon, une notion importante en gestion de projets, celle de retour d’expérience. Les projets ne se ressemblent jamais tout à fait, mais les erreurs que l’on fait sont souvent les mêmes ! Seule solution pour sortir de ce cercle vicieux, faire un bilan critique de chaque projet qui s’achève. Et surtout en tirer des enseignements pour les projets à venir. Cette boucle vertueuse sera développée dans les chapitres traitant notamment du planning, du budget et des risques.

Les domaines de gestion du projet

L’expression « domaines de connaissances en management de projet » trouve son origine dans le référentiel du Project Management Institute (PMI). Chaque domaine de connaissances regroupe des processus de gestion du projet appartenant à un même champ d’expertise. Par exemple la gestion des délais ou la gestion des risques. Les domaines du PMI seront cités un peu plus loin ainsi que ceux d’autres référentiels.
Le schéma ci-contre se lit du centre vers la périphérie. Il faut le comprendre comme le récapitulatif des domaines de gestion. Autrement dit des domaines de préoccupation du chef de projet.
Au centre on retrouve le désormais familier triangle vertueux du projet. Celui-ci symbolise l’objectif et ses trois composantes (délai, budget et contenu).
Traduit en termes de processus, cela signifie que le chef de projet devra à minima gérer trois domaines : la gestion du temps, la gestion des coûts et la gestion du contenu du projet. A ces trois domaines fondamentaux s’ajoutent la plupart du temps trois autres domaines :
– La gestion des moyens mis à disposition du projet : (hommes, matériels et marchandises.)
– Le management de la communication (documents, réunions, communication informelle)
– La maitrise des risques
Enfin tout ceci nécessite d’être coordonné, c’est l’objet du domaine d’intégration qui englobe tous les autres. Ceci reste assez général et on va voir que cela mérite d’être adapté au contexte du projet.
Nous avons parlé dans une précédente leçon des référentiels en management de projet. Le plus connu de ces référentiels est celui du Project Management Institute. Celui-ci recense les neuf domaines de connaissances de la liste ci-contre.
Il n’y a pas de dogme en matière de management de projet. je vous propose à droite du schéma le référentiel OSEO (*) parfaitement adapté aux projets d’innovation. On y trouve des préoccupations comme les domaines juridique, commercial et financier totalement ignorés dans le référentiel du PMI. Le domaine « Management et organisation » de la trame OSEO correspond au domaine « Intégration » du PMI.
(*) OSEO est devenu depuis bpiFrance.
La gestion d’un projet est un processus itératif. Reprenons le cycle de vie du projet en 4 phases décrit dans une précédente leçon. Il est important de retenir que dans chaque phase du projet la totalité des domaines doit être passés en revue. A la fin de chaque phase un point est fait sur la situation du projet au regard de chacun des domaines. Lors des premières phases du projet, ces « points » sont appelés « jalons Go-nogo » pour signifier que l’on va soit décider de poursuivre le projet (Go) soit l’arrêter (nogo). Le jalon qui clôt la phase d’exploration est généralement nommé « revue d’opportunité ». Celui qui clôt la phase de préparation est quant à lui nommé « revue de faisabilité ».
Voici quelques éléments de nature à compléter ce qui vient d’être dit.
Que l’on s’intéresse à la gestion du délai, des coûts ou au domaine commercial de la trame OSEO), le processus d’investigation est itératif. Ce processus est symbolisé sur le schéma ci-dessus par la courbe bleue.
Prenons par exemple la gestion des coûts. En phase exploratoire, on peut se contenter d’un budget très approximatif. Celui-ci est le plus souvent élaboré avec une méthode rapide. Il existe une dizaine de méthodes d’estimation des coûts. En phase de préparation on va reprendre le calcul, généralement par une estimation analytique qui demande beaucoup plus …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Celui qui prend un nouveau poste dans un organisme géré en mode projet a souvent du mal à s’intégrer. Les surprises sont nombreuses. Et notamment en ce qui concerne les rôles et les responsabilités des individus. Difficile de comprendre que pour demander un jour de congés (ou une augmentation !) il faut s’adresser au supérieur hiérarchique mais que pour le choix d’une solution technique c’est le chef de projet qui décide. Plus surprenant encore, la même personne peut être « sponsor » sur un projet, « expert métier » sur un autre et pourquoi pas « contributeur » sur un troisième. Et que dire dans ce contexte du risque d’empiéter sur les prérogatives d’un collègue et des conflits que cela entraine. Ce vaste sujet fait l’objet du chapitre Les acteurs du projet. Chapitre qui traite aussi, en toute logique, de la communication dans les projets.

Gérer un projet est une chose, gérer tous les projets d’un organisme en est une autre, plus complexe encore. Cela suppose de faire un tri dans les idées de projet pour en éliminer une bonne partie. Puis de répartir des ressources toujours trop rares entre les projets retenus. Enfin de s’assurer que chaque projet reste sur la trajectoire prévue. Ces questions cruciales font l’objet du chapitre La gestion de portefeuille de projets

Sommaire de la leçon :

• La finalité, le but, l’objectif et les enjeux du projet
• Définir le périmètre du projet
• Identifier les livrables du projet
• Positionner des jalons
• Relation entre tâches, livrables et jalons
• Établir le planning directeur
• Définir les indicateurs de performance du projet (KPI)
• Établir les tableaux de bord

La finalité, le but, l’objectif et les enjeux du projet

Fonctionner en mode projet c’est jongler avec les termes objectif, but finalité ou encore enjeux. Chacun de ces mots a un sens bien précis, prenons le temps de clarifier ces notions essentielles. Nous allons nous appuyer sur le schéma du cycle de vie du projet (période de réalisation du projet), décrit dans une leçon précédente et prolongé vers la droite par la période de vie du produit. En tout cas du début de cette période de vie.
– La finalité du projet est l’idéal abstrait, cohérent avec …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous  Le but du projet peut également être appelé objectif stratégique. Lorsqu’il en est ainsi et pour éviter toute confusion, l’objectif doit être appelé « objectif opérationnel ». Pour être complet sur cette question de synonymie, citons le vocabulaire de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) dans lequel les dénominations sont « objectif général » pour ce que nous appelons le « but » et « objectif spécifique » pour ce que nous appelons « objectif ». Ces questions de vocabulaire sont sans importance, l’important est de faire une claire différence entre ce que cherche à obtenir le maître d’ouvrage grâce au projet (but, objectif stratégique, objectif général) et ce que maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre conviennent de faire ensemble (objectif, objectif opérationnel ou objectif spécifique).
Revenons sur l’objectif opérationnel du projet. Rappelons que cet objectif représente la situation qui devra être atteinte à la date de clôture du projet. Le maître d’œuvre s’engage auprès du maître d’ouvrage sur la réalisation de cet objectif. Généralement il délègue cette responsabilité à un individu choisi par lui : le chef de projet maitrise d’ouvrage.
L’objectif est constitué de trois composantes. Deux sont communes à tous les projets : le délai et le budget. La troisième composante est propre à chaque projet : le contenu. Le contenu, c’est ce que la maîtrise d’œuvre s’est engagée à réaliser : un hôpital, une usine, un site internet de vente en ligne, un spectacle… La définition du contenu du projet est un travail complexe mais indispensable. Le projet sera une réussite si à la date de fin de projet, on constate que le budget et le délai ont été respectés et si maitrise d’œuvre et maitrise d’ouvrage s’accordent à dire que tout ce qui devait être livré est effectivement livré (notion de périmètre) et que ce qui est livré est bien conforme aux exigences du cahier des charges (performance).
Tous les enseignants en management vous diront qu’un objectif doit être « SMART« . Comme souvent la mode vient de chez nos amis anglo-saxons pour qui l’acronyme « SMART » résume les qualités d’un objectif correctement défini : Spécific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-bound. Plus ou moins bien traduit en français cela donne : Spécifique, Mesurable, Attractif, Réaliste, Temporel. Des explications plus complètes vous sont données sur le schéma ci-contre.
Insistons sur la caractéristique « mesurable » de l’objectif. C’est la chose la plus importante et la plus difficile à obtenir. Dans les quelques exemples suivants, sauriez-vous définir les critères objectifs permettant de déterminer de façon indiscutable que l’objectif est atteint :
– Un logiciel de traitement photographique doit supprimer les yeux rouges.
– Un robot humanoïde doit se déplacer avec élégance.
– La salle d’attente de la clinique doit être accueillante.
Reconnaissez que ce n’est pas chose facile, et c’est pourtant le lot quotidien de tous ceux qui ont à signer un contrat de maîtrise d’œuvre.

Définir le périmètre du projet

La définition précise du « périmètre » du projet (en anglais « project scope ») est essentielle pour éviter les litiges entre Maître d’ouvrage (MOA) et maître d’oeuvre (MOE) en fin de projet. Le terme périmètre peut prêter à confusion tant il a une connotation géographique. On peut lui préférer l’une des expressions « portée du projet » ou « étendue du projet » moins connotées. Définir le périmètre (ou la portée) c’est préciser la limite entre ce qui est dans le projet et ce qui n’y est pas. Dans l’exemple du schéma (la rénovation d’un site de production) le contrat manque vraisemblablement de clarté puisque d’une part la MOE pense qu’il lui appartient de changer le mobilier alors que ce n’est pas le cas. D’autre part et c’est probablement plus grave, la MOA s’attend à ce que les espaces verts soient agrémentés de plantations, ce que n’a pas prévu par la MOE.
Nous avons vu que la notion de périmètre est plus extensive qu’on le pense généralement. Voici quelques dimensions du périmètre : Le périmètre fonctionnel fixe la limite entre ce que le produit fera ou ne fera pas. Quant au périmètre technique il délimite ce qui sera livré et ce qui ne le sera pas. Pour ce qui est du périmètre géographique il définit la ou les zones impliquées par le projet. Lepérimètre travaux détermine la fraction des tâches qui seront à la charge de la MOE et celles qui seront confiées par la MOA à d’autres acteurs ou qu’elle réalisera elle-même. Enfin le périmètre de responsabilité fixe la frontière entre ce dont est responsable la MOE et ce sur quoi sa responsabilité ne peut pas être invoquée. Une bonne précaution lors de la rédaction de contrats consiste à citer de façon exhaustive les prestations, livrables et responsabilités se trouvant hors du périmètre de la mission de maîtrise d’oeuvre.

Identifier les livrables du projet

On appelle livrable tout élément qui résulte de l’achèvement d’une activité du projet ou du projet lui-même. Il existe plusieurs synonymes du mot livrable. Le mot « Extrant » est issu de l’analyse systémique. « Délivrable » est un anglicisme, issu du mot anglais « deliverable ». « Artefact », littéralement « effet de l’art », est quelquefois employé, surtout dans les projets informatiques. Le mot Produit est à éviter car il a déjà bien assez de significations (polysémique). Il en est de même pour le mot « Résultat ».
On distingue deux types de livrables :
– Les livrables contractuels  : le contrat prévoit qu’ils soient livrés au commanditaire à l’issue du projet. L’ensemble des livrables contractuels constitue l’ouvrage.
– Les livrables projet, dont la production et le contrôle sont tout aussi indispensables au succès du projet, même si le maitre d’ouvrage ne les exige pas.
Voici sur ce schéma quelques exemples de livrables. Il peut s’agir d’objets réels, d’objets virtuels ou d’entités encore plus immatérielles comme des informations ou des décision. Le seul point commun est que chacune de ces entités est le résultat d’un travail, que son existence est vérifiable et qu’elle contribue à la progression vers l’objectif (et démontre que cette progression est réelle).

Positionner des jalons

Bien qu’elle apparaisse souvent comme mystérieuse aux débutants, la notion de jalon est fondamentale en gestion de projet. On mesure mieux l’importance des jalons lorsque, en tant que client ou en tant que supérieur hiérarchique, on a posé la question à un chef de projet « ou en sommes-nous » et que celui-ci n’a eu d’autres réponses que « tout va bien », « ça avance comme prévu » ou autres formules vides de sens pour celui qui attend une réponse factuelle et surtout utile.
Jalonner un projet est la façon la plus simple et la plus efficace de donner (et de se donner) de la visibilité sur le projet. Allons aux origines de l’expression : pour les francophones, le jalon c’est …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Relation entre tâches, livrables et jalons

On constate le plus souvent une grande confusion entre tâches, livrables et jalons. Les choses sont pourtant simples si l’on en revient aux définitions :
– Le livrable est une chose (objet, document…)
– Le jalon est un évènement (livraison, décision…)
– Une tâche est un travail.
Reprenons l’exemple du projet de construction d’une usine automobile
. Terrain acquis est le jalon. Terrain est le livrable, acquisition du terrain est la tâche.
. Bâtiment de production hors d’eau est le jalon, bâtiment est le livrable, construction du bâtiment est la tâche
. Premier véhicule fabriqué est le jalon, premier véhicule est le livrable, fabrication du premier véhicule est la tâche.

Établir le planning directeur

Faisons un petit détour dans le domaine de la planification de projet. Nous avons rapidement abordé plus haut la question des niveaux de responsabilité dans les projets. Tout en haut de la pyramide le niveau stratégique qui est celui des grandes décisions. Au milieu le niveau opérationnel où s’épanouit le chef de projet, et qui est celui du pilotage du projet. En bas l’exécution des travaux. En toute logique, à chaque niveau de responsabilité correspond un type de planning spécifique. Les plannings d’exécution sont très détaillés. Au niveau opérationnel le planning le limite aux lots de travaux dont il permet d’assurer la synchronisation. Le planning stratégique est très synthétique, suffisant pour permettre un contrôle macroscopique de la progression, mais sans encombrer les dirigeants de détails inutiles. C’est de ce planning synthétique, appelé « planning directeur » que nous allons parler ici.
Il n’y a pas de formalisme particulier pour le planning directeur du projet. Néanmoins celui schématisé ci-contre, en forme de « ligne de temps » est le plus répandu. Il consiste tout simplement à positionner sur l’axe du temps une série de 3 à 7 jalons judicieusement choisis. A chaque jalon directeur sont associés la date prévue d’atteinte de ce jalon et le cas échéant le ou les livrables associés. Pour que les jalons soient pertinents il est indispensable que l’existence des livrables associés soit vérifiable sans aucun doute possible par le client (le maître d’ouvrage).
La symbolique utilisée ici pour les jalons est un clin d’oeil aux « milestones » des anglophones. Bien entendu dans votre pratique adoptez une représentation plus sobre, par exemple des losanges.
Voici une autre façon de réaliser un planning directeur. Le projet qui nous sert ici d’exemple consiste à créer un site de commerce électronique. L’échelle de temps, en mois, figure en horizontal. Le projet est structuré en deux lots : Marketing et technique. Les losanges sur l’échelle de temps figurent les jalons du projet. Les étiquettes correspondent aux livrables du projet. Il faut comprendre qu’à chaque jalon correspond une réunion (revue de jalon) à l’occasion de laquelle on constate l’existence des livrables et leur conformité aux exigences.
Le fait que sur le schéma les phases du projet durent systématiquement deux mois n’a rien de réaliste, tout est affaire de circonstance.

Définir les indicateurs de performance du projet (KPI)

A la question « comment progresse le projet ? » nous avons apporté un début de réponse avec le planning directeur : l’écart prévu/réel sur la date d’atteinte des jalons directeur est un premier indicateur sur la santé du projet.
Néanmoins cette information est à la fois tardive et partielle : elle ne renseigne ni sur le respect du budget, ni sur la qualité du résultat, encore moins sur d’éventuelles difficultés qui menaceraient la suite du projet. D’où la préoccupation de définir une batterie d’indicateurs couvrant tous les processus du projet et réunis dans un tableau de bord. Le schéma ci-contre montre la hiérarchie des indicateurs en fonction de ce qu’ils mesurent : Au bas du schéma la qualité du processus de réalisation du projet, l’atteinte de l’objectif opérationnel (la mission du chef de projet maitrise d’oeuvre), et en haut du schéma la réalisation de l’objectif stratégique (le but poursuivi par le maitre d’ouvrage).
Les indicateurs ne mesurent pas toujours ce qu’ils sont censés mesurer, et quand bien même ils seraient bien choisis l’imagination humaine est d’une infinie productivité pour les frauder ! D’où l’importance des critères de sélection des indicateurs. Le tableau ci-contre donne des pistes pour cette sélection.
Voici quelques éléments supplémentaires sur ce qu’il y a lieu d’associer à chaque indicateur.

Établir les tableaux de bord

Tout organisme fonctionnant en mode projet doit se doter de tableaux de bord lui permettant de surveiller en permanence la santé des projet. Compte tenu de ce qui a été dit plus haut sur les différents types d’indicateur, il existe deux tableaux de bord complètement différents :
– Le tableau de bord du projet qui couvre comme son nom l’indique la phase de mise en oeuvre du projet. Cette phase rappelons-le démarre au lancement du projet et s’achève à sa clôture lorsque le résultat du projet est livré à son client, qui l’a accepté.
– Le tableau de bord d’exploitation du produit qui couvre la période suivante. La mission du chef de projet est terminée et il n’a aucune responsabilité quant à l’atteinte ou pas du but du projet. Le tableau de bord d’exploitation du produit va permettre à l’exploitant de mesurer l’atteinte de ses objectifs stratégiques.
Le tableau de bord du projet est à la fois un outil de décision et un outil de communication. Il présente de façon claire et synthétique les écarts par rapport au déroulement idéal du projet. Il est le support incontournable des réunions d’avancement. Le tableau de bord est mis à jour de façon régulière, au minimum aux dates des réunions d’avancement. Il répond à une série de questions précises :
– Sommes-nous en avance ou en retard, et de quelle durée ?
– Au regard des résultats obtenus (livrables réalisés), avons-nous travaillé plus ou moins que prévu.
– Les dépenses engagées pour obtenir les livrables réalisés sont-elles conforme au budget.
– Les livrables réalisés sont-ils conformes aux exigences.
– Le projet se déroule-t-il dans …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

De même que la maîtrise d’œuvre doit se doter d’un tableau de bord pour assurer le suivi de la mise en œuvre du projet, la maîtrise d’ouvrage a intérêt à se doter d’un tableau de bord d’exploitation du produit pour s’assurer dans la durée que la mise en exploitation du résultat du projet lui apporte bien les bénéfices attendus. Dans les projets à finalité économique ce tableau de bord peut tout à fait être basé sur le compte de résultat prévisionnel qui a servi à démontrer la rentabilité du projet. Il peut aussi être plus visuel qu’un simple tableau Excel. L’exemple simplifié ci-contre porte sur l’exploitation d’un site de vente en ligne. La flèche verticale marque la ligne d’état (frontière passé/avenir) Les droites de couleur bleue correspondent à la progression attendue, les colonnes correspondent aux valeurs constatées, en vert si l’objectif est atteint et en rouge dans le cas inverse. On imagine à quel point un tel outil est précieux pour apporter à temps les correctifs nécessaires.