Qu’est-ce qu’un projet ?

Je veux être pompier, je veux être infirmière… L’être humain acquiert très tôt la notion de projet. Dans le langage courant le terme « projet » désigne le plus souvent un but lointain que l’on aimerait bien atteindre. Il n’en est pas de même dans le monde professionnel où le terme « projet » désigne non pas la destination mais le trajet qui y mène. Le projet, c’est le processus qui conduit du constat d’un besoin à l’objet censé satisfaire ce besoin. Le mot « objet » est pris ici dans un sens très général : il peut s’agir d’une construction ou de tout autre bien matériel, mais aussi d’un logiciel, d’un nouveau mode d’organisation, d’un système combinant des éléments matériels et immatériels…
Le projet est caractérisé par un besoin spécifique (inhabituel) à satisfaire, par le fait que l’on a désigné un individu (le chef de projet) pour le mener à bien et enfin que l’on a fixé des limites de temps (le délai) et de coût (le budget).
Peut-être vous êtes-vous interrogé, en regardant l’image ci-contre, sur la symbolique du nuage pour représenter le besoin. La signification est la suivante : Le projet nait en général d’une idée surgie dans un cerveau créatif ou d’un problème que l’on aimerait bien résoudre. Dans les deux cas il est rare qu’à ce stade très précoce le projet soit correctement défini. Soit que l’idée ait besoin d’un sérieux examen critique pour devenir une vraie bonne idée soit que le problème soit mal posé. Une des toutes premières des causes d’échec des projets est de prendre …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Définitions du projet

– Voici quelques définitions tout ce qu’il y a de plus officielles :
Le PMBOK® (référentiel de management de projets du Project Management Institute) qui fait autorité dans le monde entier donne les deux définitions suivantes :
1- Le projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de produire un résultat, produit ou service unique.
2- Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences.
– La norme AFNOR X50-105 définit le projet comme suit : Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir.
– Les normes ISO 10006 et Afnor X50-115 nous donnent la définition suivante : Un projet est un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques.
Il n’y a rien à rajouter à ces définitions, tout y est !

Le résultat du projet

Voici un petit condensé des termes utilisés pour désigner la « création originale » issue du projet. Dans les métiers du bâtiment et des travaux publics cette création porte le nom d’ouvrage. Plus généralement le terme ouvrage convient aux objets physiques uniques (par exemple une machine industrielle). Le terme de produit est souvent utilisé pour désigner cette création : le « produit » du projet est ce qui résulte du projet. Dans ce cours la notion de produit est plus restrictive : elle désignera les produits de série, destinés à être réalisés en de nombreux exemplaires. Dans cette logique il résulte …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Le triangle vertueux du projet

Le triangle vertueux (ou triangle d’or) du projet est un grand classique des formations en management de projets. Ce triangle symbolise l’objectif du projet, décliné en trois composantes : Délai, coût et contenu. Au lancement du projet les valeurs-cible de budget et de délai doivent être fixées. Quant au résultat attendu il doit être défini dans un document, généralement appelé « Spécification technique du besoin » (STB). S’il est (relativement) simple de fixer un budget et un délai, il n’en est pas de même pour ce qui est du contenu. Ce point sera largement développé plus loin. L’engagement du chef de projet quant au contenu tient en deux points : Livrer tout ce qu’il est prévu de livrer, c’est un engagement sur le périmètre. Livrer un système conforme aux exigences de performance, c’est à dire qui réponde en tout point aux critères définis dans le cahier des charges (par exemple pour une machine de production la précision, la capacité, la fiabilité, la consommation d’énergie, la répétabilité, le niveau sonore et bien d’autres critères, souvent plusieurs dizaines)

On pourrait penser que cette symbolique du triangle vertueux est seulement un principe théorique. Il n’en est rien. Cette symbolique a une utilité pratique, et ce à plusieurs niveaux :
– Lorsqu’il s’agit de regrouper les tâches (travaux élémentaires) du projet en lots de travaux dont chacun sera attribué à un responsable bien identifié, le planificateur doit veiller à associer à chaque lot les trois attributs que sont le côut, le délai et le contenu du lot. Ainsi chaque responsable de lot aura pour la partie dont il a la charge le même type de responsabilité qu’un vrai chef de projet.
– Lors de l’établissement du tableau de bord du projet, les trois préoccupations (budget, délai et contenu) devront être « monitorées »
– En gestion des risques projet, lorsqu’il s’agira de hiérarchiser les risques, on évaluera l’impact de chaque risque sur chacune des trois composantes de l’objectif. Tout ceci sera détaillé plus loin dans cette page.

La triple contrainte du projet

Que vous soyez chef de projet ou prestataire de service, vous avez immanquablement été confronté à un hiérarchique ou à un client qui exige le produit le plus sophistiqué, au prix le plus bas, et bien entendu tout de suite ! Pour caricaturer ce type de demande, cela revient à exiger une voiture Tesla pour 3000€ livrée chez vous demain matin. Le problème posé en ces termes n’est tout simplement pas soluble, on dit qu’il est surcontraint. Vous voulez une voiture Tesla, c’est possible. Vous voulez une voiture pour 3000€ c’est possible. Vous voulez une voiture demain matin c’est possible. Mais les trois à la fois c’est non. A vous de savoir quel est, des trois exigences, la plus forte. Ramené à la généralité des projets cette problématique bien connue est appelée la triple contrainte du projet, illustrée par ce schéma et que l’on peut décrire comme suit : Vous pouvez au maximum être exigeant sur deux des trois critères (délai, cout, résultat) et il vous faudra admettre une moindre exigence sur le troisième. En pratique :
– Pour économiser du temps sur un projet vous avez 2 options :
. augmenter le budget pour y ajouter plus de ressources
. supprimer des fonctionnalités
– Pour économiser sur les coûts d’un projet vous avez 2 options :
. reporter l’échéance du projet
. supprimer des fonctionnalités
– Pour ajouter des fonctionnalités à votre projet, vous avez 2 options :
. reporter l’échéance du projet
. augmenter le budget
Voila des bases de discussions saines à proposer à votre donneur d’ordre pour lui remettre les pieds sur terre.

Le triangle de la performance de Gilbert

Encore un triangle, direz-vous. Oui, et celui-ci va nous servir à éclaircir quelques termes de vocabulaire qui ont leur importance en management en général et en management de projet en particulier. Nous vivons une époque de recherche (parfois frénétique) de la performance. Ce concept assez vague de performance prend tout son sens si on le décline en trois composantes qui sont :
– La Pertinence, qui est atteinte lorsque les moyens sont adaptés à l’objectif
– L’Efficacité, lorsque le résultat est conforme à l’objectif
– L’Efficience, lorsque le résultat est obtenu avec le minimum de moyens

Travailler en mode « Opérations »

Dans nos organisations tayloristes, construites pour reproduire à l’identique et à l’infini les mêmes actions et ou tout écart est une faute, l’introduction du projet est souvent source de confrontation entre deux logiques : La logique métier basée sur le respect des procédures, et la logique projet centrée sur la réalisation d’un objectif. Prenons le cas des projets de création de nouveaux produits. Beaucoup d’entreprises continuent de gérer ces projets avec une logique séquentielle : Les différents métiers impliqués (marketing, études, prototypage, qualification, industrialisation et enfin commercial) interviennent successivement, chacun prenant le relai du précédent. Une telle organisation peut sembler …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Le management par projets

Fort heureusement le management par projets progresse dans les organismes privés (entreprises) et publics. Le management par projets consiste essentiellement à casser la logique séquentielle en confiant chaque projet à un individu (le chef de projet) chargé de le mener à bien. Dès l’ors les responsables métier deviennent des « fournisseurs de moyens » au service du chef de projet. Ce changement est pour beaucoup d’organismes une vraie révolution, mais les bénéfices sont nombreux : 1- Une meilleure maîtrise du projet : le chef de projet détient la totalité des informations, c’est l’interlocuteur unique de tous les acteurs impliqués ou intéressés par le projet. 2- Un délai et des coûts mieux maîtrisés car le chef de projet en est personnellement responsable. 3- Un résultat de meilleure qualité car le chef de projet est en relation directe avec le maître d’ouvrage et souvent (et c’est souhaitable) avec les futurs utilisateurs du produit. 3- Une organisation plus dynamique si l’on sait responsabiliser chaque salarié en lui confiant, en plus de ses tâches permanentes dans le processus de production, un ou plusieurs projets dont il est le pilote.

Le paysage des projets

Ce schéma synthétise la plupart des familles de projets (ellipses de couleur bleue), leurs principales caractéristiques et les outils associés (rectangles jaunes). Nous allons parcourir ce shéma de gauche à droite.
1- On appelle projets linéaires les projets de construction de routes et autoroutes, de voies ferrées, de pipe-lines et tous autres chantiers s’étendant sur un ruban de plusiers dizaines ou centaines de kilomètres. Les projets linéaires gagnent à être planifiés par la méthode très particulière dite du « du chemin de fer ». Quelques rares logiciels de planification mettent en œuvre cette méthode.
2- Les projets de développement communautaire (aides aux pays en voie de développement) sont le plus souvent gérés par la …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Le degré d’incertitude dans les projets

Si l’on s’interresse au degré d’incertitude dans les projets on est en présence d’un continuum qui s’étend du domaine de la recherche (à gauche du schéma) à la production de série (à droite). Entre ces deux bornes, tous les degrés existent. On conduit différemment un projet suivant sa position sur ce continuum. Prenons le cas des relations entre un maître d’ouvrage et le maître d’œuvre qu’il s’apprète à choisir. Les deux parties ont la préoccupation commune de coucher dans un contrat leurs engagements réciproques. Si le projet est suffisamment bien défini et ne pose pas de problème particuler de faisabilité, il est légitime que le maître d’œuvre s’engage sur le résultat à atteindre… et que le maître d’ouvrage le traîne en justice si ce résultat n’est pas atteint. A l’inverse le maître d’œuvre ferait une erreur grave s’il acceptait un engagement de résultat sur un projet d’innovation. La norme dans ce cas est de conclure le contrat en terme d’obligation de moyen. Ainsi le maître d’œuvre ne pourra être tenu pour responsable de l’échec que s’il n’a pas mis en œuvre tous les moyens qu’il s’était engagé à déployer.

Projets privés, projets publics

Dans la plupart des pays le législateur fait une très grande différence entre les marchés conclus entre deux acteurs du domaine marchand (par exemple des entreprises) et ceux qui sont conclus entre un acteur public (maitre d’ouvrage) et un acteur privé (maitre d’œuvre). Dans le premier cas les parties en présence sont peu suspectes de vouloir conclure un accord qui défavoriserait l’une au détriment de l’autre. Et si jamais cela se produisait l’état (et donc le contribuable) n’en serait pas victime. Il en n’en est pas de même dans les marchés publics : le négociateur qui représente les intérêts de l’acteur public peut être tenté d’obtenir un avantage pour lui-même (ou pour son parti politique) en contrepartie d’un prix plus élevé de la prestation. Cela s’appelle de la corruption et il semblerait que la pratique ne soit pas si anecdotique que celà. Aussi la puissance publique a-t-elle codifié avec une grande précision les relations entre acteurs publics et acteurs privés. En France ces règles sont regroupées dans le code des marchés publics.

Référentiels et certifications en management de projets

On peut être chef de projet sans justifier de diplôme ou de certification particulière et c’est heureux. Néanmoins beaucoup d’organismes publics ou privés considèrent que leurs chefs de projet gagnent en efficacité en étant certifiés. Lorsque ces mêmes organismes recrutent ils donnent la préférence aux candidats certifiés. Il existe par ailleurs de nombreux ouvrages de référence dans le domaine du management de projets, liés ou pas à une certification. Attention, ces documents n’ont pas comme principale qualité la pédagogie et leur lecture est un véritable pensum. L’illustration ci-contre montre les plus connus de ces référentiels. Le nombre de pages indiqué pour chacun donne une idée de leur complétude.
– Le PMBOK est le référentiel du Project Management Institute (PMI). Le PMI est basé aux Etats-unis et présent dans 70 pays dont la France. Sa cible privilégiée est le domaine industriel. Le PMI délivre six …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Vous visez la certification en management de projet ? Vous voulez assister aux conférences ?

• Le PMI (Project Management Institute) délivre une certification mondialement reconnue , qui valide la connaissance des processus projet tels que définis par le PMI. En France le PMI est présent sous la forme du Chapitre France-Sud
• S’intéressant principalement à l’aspect économique des projets, l’ICEC (International Cost Ingineering Council) délivre une certification axée coûtenance
• L’IPMA (International Project Management Association) est basé aux Pays-Bas. La certification IPMA valide les compétences en gestion de projets.
• En France l’AFITEP (Association Francophone du Management de Projets) délivre les certifications IPMA et ICEC
• La SMAP est une association française concurrente de l’AFITEP. La SMAP relaye en France l’IPMA et délivre les certifications
• Le site officiel Prince2 interressera les anglophones.
• Le site  de qrpinternational qui propose en téléchargement gratuit de nombreux documents pdf sur Prince2 et le PMI
• La communauté européenne a produit et diffuse depuis 2016 son propre référentiel à télécharger en version pdf.
• Une petite visite de la page topformation vous permettra d’en savoir un peu plus sur ce sujet

Les quatre temps du projet et les documents associés

Bien qu’il existe une extraordinaire variété de projets (quoi de commun entre la construction du viaduc de Millau, le lancement de l’Airbus A 380, la conception d’un site internet ou la lutte contre le paludisme au Mali) il est néanmoins rassurant d’observer que leur déroulement répond à une même logique et se décompose d’une façon analogue.
Classiquement, tout projet se décompose en quatre temps successifs, comme décrit par le schéma ci-contre. A ce niveau encore assez général, la succession linéaire de phases « standardisées » constitue le cycle de vie du projet. Cette notion, intéressante sur le plan pédagogique, permet, dans l’entreprise, de standardiser le vocabulaire et les pratiques. Elle trouve un intérêt très concret lorsqu’il s’agit de bâtir un système de gestion de projets (ou d’affaires), qu’il soit informatisé ou non.
Il se peut que vous trouviez dans la littérature technique – ou dans les pratiques de votre organisme – des dénominations différentes pour les phases du cycle de vie. C’est sans importance. Voici quelques-uns des termes couramment employés, libre à vous de choisir suivant vos préférences :
– Phase d’Exploration : Initialisation ou Analyse ou Démarrage
– Phase de Préparation : Définition ou Planification ou Programmation
– Phase de Mise en œuvre : Réalisation ou Exécution
– Phase de finalisation : Terminaison
Sur la base des 4 schémas qui suivent nous allons préciser le contenu des quatre phases du cycle de vie du projet.
La phase d’exploration est de la responsabilité du maître d’ouvrage. Il peut se faire aider dans ce travail mais c’est tout de même à lui de savoir ce qu’il veut. La phase d’exploration se conclut par la revue d’opportunité. Le croquis mentionne les 4 questions principales auxquelles le maître d’ouvrage et ses conseillers doivent avoir apporté une réponse. A l’issue de la phase d’exploration il est tout à fait possible et même recommandé ! de décider de ne pas poursuivre un projet dont l’opportunité ne serait pas démontrée.
Si l’étude d’opportunité a donné des résultats favorables, le projet entre dans la phase de préparation. Chaque acteur va, dans le domaine qui est le sien, modéliser le projet de sorte qu’à l’issue de la phase on ait défini le résultat attendu, établi le planning opérationnel (ou planning de référence), le budget et décidé de l’organisation à mettre en place pour que tout se passe bien. Au total on a établi le référentiel du projet, c’est à dire le scénario complet de l’opération. La revue de faisabilité clôt la phase de préparation.
La phase de mise en œuvre consiste tout naturellement à réaliser l’ouvrage (ou le système, ou le produit…). Elle s’achève lorsque le résultat du projet est en très grande partie conforme au cahier des charges et peut être confié pour exploitation au maître d’ouvrage et aux utilisateurs.
Tout n’est pas fini à l’issue de la phase de mise en œuvre. Il reste souvent à résoudre les derniers petits problèmes, cette opération s’appelle la « levée des réserves ». Il convient aussi de procéder au « transfert de propriété » de l’ouvrage. Ce dernier appartient dès l’ors au maître d’ouvrage qui en est désormais responsable. La phase de finalisation est aussi (ou devrait être) l’occasion de faire le bilan du projet et d’enrichir ainsi la base de connaissances de l’entreprise. Enfin le moment vient de désengager les ressources, de clôturer les comptes et d’annoncer officiellement la fin du projet. Et de libérer le chef de projet.

Les documents du processus de coordination du projet

Dans les entreprises bien organisées de nombeux documents sont produits tout au long du projet. Cette profusion de documents est de nature à déstabiliser le chef de projet débutant. Clarifions les choses : chaque document est produit à un moment bien précis de la progression du projet. En toute logique la production des documents se synchronise sur le cycle de vie du projet. Des modèles de documents vous sont proposés au chapitre « Modèles de documents de projet ». Une remarque sur le schéma : la phase de finalisation est ici fusionnée avec la phase de mise en oeuvre.

Le retour d’expérience (REX)

Pour terminer cette leçon, une notion importante en gestion de projets, celle de retour d’expérience. Les projets ne se ressemblent jamais tout à fait, mais les erreurs que l’on fait sont souvent les mêmes ! Seule solution pour sortir de ce cercle vicieux, faire un bilan critique de chaque projet qui s’achève et surtout en tirer des enseignements pour les projets à venir. Cette boucle vertueuse sera développée dans les chapitres traitant notamment du planning, du budget et des risques.

Les domaines de gestion du projet

L’expression « domaines de connaissances en management de projet » trouve son origine dans le référentiel du Project Management Institute (PMI). Chaque domaine de connaissances regroupe des processus de gestion du projet appartenant à un même champ d’expertise, par exemple la gestion des délais ou la gestion des risques. Les domaines du PMI seront cités un peu plus loin ainsi que ceux d’autres référentiels.
Le schéma ci-contre se lit du centre vers la périphérie. Il faut le comprendre comme le récapitulatif des domaines de gestion (autrement dit des domaines de préoccupation du chef de projet).
Au centre, donc, on retrouve le désormais familier triangle vertueux du projet, qui symbolise l’objectif et ses trois composantes (délai, budget et contenu).
Traduit en termes de processus, cela signifie que le chef de projet devra à minima gérer trois domaines : la gestion du temps, la gestion des coûts et la gestion du contenu du projet. A ces trois domaines fondamentaux s’ajoutent la plupart du temps trois autres domaines :
– La gestion des moyens mis à disposition du projet : (hommes, matériels et marchandises.)
– La gestion de la communication (documents, réunions, communication informelle)
– La gestion des risques
Enfin tout ceci nécessite d’être coordonné, c’est l’objet du domaine d’intégration qui englobe tous les autres.
Ceci reste assez général et on va voir que cela mérite d’être adapté au contexte du projet.
Nous avons parlé dans une précédente leçon des référentiels en management de projet. Le plus connu de ces référentiels est celui du Project Management Institute. Celui-ci recence les neuf domaines de connaissances de la liste ci-contre. Pour contrebalancer et pour montrer qu’il n’y a pas de dogme en matière de management de projet je vous propose à droite du schéma le référentiel OSEO (*) parfaitement adapté aux projets d’innovation. On y trouve des préoccupations comme les domaines juridique, commercial et financier totalement ignorés dans le référentiel du PMI. Le domaine « Management et organisation » de la trame OSEO correspond au domaine « Intégration » du PMI.
(*) OSEO est devenu depuis bpiFrance.
La gestion de projets est un processus itératif. Si l’on reprend le cycle de vie du projet en 4 phases décrit dans une précédente leçon, il est important de retenir que dans chaque phase du projet la totalité des domaines doit être passés en revue. A la fin de chaque phase un point est fait sur la situation du projet au regard de chacun des domaines. Lors des premières phases du projet, ces « points » sont appelés « jalons Go-nogo » pour signifier que l’on va décider de poursuivre ou pas le projet au vu des résultats de la phase qui s’achève. Le jalon qui clôt la phase d’exploration est généralement nommé « revue d’opportunité ». Celui qui clôt la phase de préparation est quant à lui nommé « revue de faisabilité ».
Voici quelques éléments de nature à compléter ce qui vient d’être dit.
Quel que soit le domaine de gestion auquel on s’intéresse (par exemple la gestion du délai, la gestion des coûts ou le domaine commercial de la trame OSEO), le processus d’investigation est itératif. Ce processus est symbolisé sur le schéma ci-dessus par la courbe bleue. Prenons par exemple la gestion des coûts. En phase exploratoire, on peut se contenter d’un budget très approximatif élaboré avec une méthode rapide (il en existe une dizaine). En phase de préparation on va reprendre le calcul, généralement par une estimation analytique qui demande beaucoup plus …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Celui qui prend un nouveau poste dans un organisme géré en mode projet a souvent du mal à s’intégrer. Les surprises sont nombreuses. Et notamment en ce qui concerne les rôles et les responsabilités des individus. Difficile de comprendre que pour demander un jour de congés (ou une augmentation !) il faut s’adresser au supérieur hiérarchique mais que pour le choix d’une solution technique c’est le chef de projet qui décide. Plus surprenant encore, la même personne est « sponsor » sur un projet, « expert métier » sur un autre et pourquoi pas « Contributeur » sur un troisième. Et que dire dans ce contexte du risque d’empiéter sur les prérogatives d’un collègue et des conflits que cela entraine. Ce vaste sujet fait l’objet du chapitre Les acteurs du projet. Chapitre qui traite aussi, en toute logique, de la communication dans les projets.

Gérer un projet est une chose, gérer tous les projets d’un organisme en est une autre, plus complexe encore. Cela suppose de faire un tri dans les idées de projet pour en éliminer une bonne partie. Puis de répartir des ressources toujours trop rares entre les projets retenus. Enfin de s’assurer que chaque projet reste sur la trajectoire prévue. Ces questions cruciales font l’objet du chapitre La gestion de portefeuille de projets

Sommaire de la leçon :

• La finalité, le but, l’objectif et les enjeux du projet
• Définir le périmètre du projet
• Identifier les livrables du projet
• Positionner des jalons
• Relation entre tâches, livrables et jalons
• Etablir le planning directeur
• Définir les indicateurs de performance du projet (KPI)
• Etablir le tableau de bord du projet

La finalité, le but, l’objectif et les enjeux du projet

En matière de gestion de projet les termes d’objectif, de but et de finalité ont chacun un sens bien précis et il ne faut pas les confondre. De nombreux projets démarrent mal (et finissent mal !) tout simplement parce que l’on a confondu la préoccupation de la maîtrise d’ouvrage (atteindre le but qu’elle s’est fixée) et le contrat passé entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage (réaliser l’objectif commun). Prenons le temps de clarifier ces notions essentielles. Nous allons nous appuyer sur le schéma du cycle de vie du projet (période de réalisation du projet), décrit dans une leçon précédente et prolongé vers la droite de la période de vie du produit. En tout cas du début de cette période de vie. Commençons par les deux notions qui intéressent la maîtrise d’ouvrage, finalité et but.
– La finalité du projet est l’idéal abstrait, cohérent avec …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous  Le but du projet peut également être appelé objectif stratégique. Lorsqu’il en est ainsi et pour éviter toute confusion, l’objectif doit être appelé « objectif opérationnel ». Pour être complet sur cette question de synonymie, citons le vocabulaire de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) dans lequel les dénominations sont « objectif général » pour ce que nous appelons le « but » et « objectif spécifique » pour ce que nous appelons « objectif ». Ces questions de vocabulaire sont sans importance, l’important est de faire une claire différence entre ce que cherche à obtenir le maître d’ouvrage grâce au projet (but, objectif stratégique, objectif général) et ce que maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre conviennent de faire ensemble (objectif, objectif opérationnel ou objectif spécifique).
Revenons sur l’objectif opérationnel du projet. Rappelons que cet objectif représente la situation qui devra être atteinte à la date de clôture du projet. Le maître d’œuvre s’engage auprès du maître d’ouvrage sur la réalisation de cet objectif. Généralement il délègue cette responsabilité à un individu choisi par lui : le chef de projet maitrise d’ouvrage. L’objectif est constitué de trois composantes. Deux sont communes à tous les projets : le délai et le budget. La troisième composante est propre à chaque projet : le contenu. Le contenu, c’est ce que la maîtrise d’œuvre s’est engagée à réaliser : un hopital, une usine, un site internet de vente en ligne, un spectacle… La définition du contenu du projet est un travail complexe mais indispensable. Le projet sera une réussite si à la date de fin de projet, on constate que le budget et le délai ont été respectés et si maitrise d’œuvre et maitrise d’ouvrage s’accordent à dire que tout ce qui devait être livré est effectivement livré (notion de périmètre) et que ce qui est livré est bien conforme aux exigences du cahier des charges (performance).
Tous les enseignants en management vous diront qu’un objectif doit être « SMART« . Comme souvent la mode vient de chez nos amis anglo-saxons pour qui l’acronyme « SMART » résume les qualités d’un objectif correctement défini : Spécific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-bound. Plus ou moins bien traduit en français cela donne : Spécifique, Mesurable, Attractif, Réaliste, Temporel. Des explications plus complètes vous sont données sur le schéma ci-contre.
Insistons sur la caractéristique « mesurable » de l’objectif. C’est la chose la plus importante et la plus difficile à obtenir. Dans les quelques exemples suivants, sauriez-vous définir les critères objectifs permettant de déterminer de façon indiscutable que l’objectif est atteint :
– Un logiciel de traitement photographique doit supprimer les yeux rouges.
– Un robot humanoïde doit se déplacer avec élégance.
– La salle d’attente de la clinique doit être accueillante.
Reconnaissez que ce n’est pas chose facile, et c’est pourtant le lot quotidien de tous ceux qui ont à signer un contrat de maîtrise d’œuvre.

Définir le périmètre du projet

La définition précise du « périmètre » du projet (en anglais « project scope ») est essentielle pour éviter les litiges entre MOA et MOE en fin de projet. Le terme périmètre peut préter à confusion tant il a une connotation géographique. On peut lui préférer l’expression « portée du projet » plus neutre. Définir le périmètre (ou la portée) c’est préciser la limite entre ce qui est dans le projet et ce qui n’y est pas. Dans l’exemple du schéma (la rénovation d’un site de production) le contrat manque vraissembablement de clarté puisque d’une part la MOE pense qu’il lui appartient de changer le mobilier alors que ce n’est pas le cas. D’autre part et c’est probablement plus grave, la MOA s’attend à ce que les espaces verts soient agrémentés de plantations, ce que n’a pas prévu par la MOE.
Nous avons vu que la notion de périmètre est plus extensive qu’on le pense généralement. Voici quelques dimensions du périmètre : Le périmètre fonctionnel fixe la limite entre ce que le produit fera ou ne fera pas. Le périmètre technique délimite ce qui sera livré et ce qui ne le sera pas. Le périmètre géographique définit la ou les zones impliquées par le projet. Le périmètre travaux détermine la fraction des tâches qui seront à la charge de la MOE et celles qui seront confiées par la MOA à d’autres acteurs ou qu’elle réalisera elle-même. Le périmètre de responsabilité fixe la fontière entre ce dont est responsable la MOE et ce sur quoi sa responsabilité ne peut pas être invoquée.

Identifier les livrables du projet

On appelle livrable tout élément qui résulte de l’achèvement d’une activité du projet ou du projet lui-même. Il existe plusieurs synonymes du mot livrable. Le mot « Extrant » est issu de l’analyse systémique. Le mot « Délivrable » est un anglicisme, issu du mot anglais « deliverable ». Le mot « Artefact », littéralement « effêt de l’art », est quelquefois employé, surtout dans les projets informatiques. Le mot Produit est à éviter car il a déjà bien assez de significations (polysémique). Il en est de même pour le mot « Résultat »
On distingue deux types de livrables :
– Les livrables contractuels  : le contrat prévoit qu’ils soient livrés au commanditaire à l’issue du projet. L’ensemble des livrables contractuels constitue l’ouvrage.
– Les livrables projet, dont la production et le contrôle sont tout aussi indispensables au succès du projet, même si le maitre d’ouvrage ne les exige pas.
Voici quelques exemples de livrables. Il peut s’agir d’objets réels, d’objets virtuels ou d’entités encore plus immatérielles comme des informations ou des décision. Le seul point commun est que chacune de ces entités est le résultat d’un travail, que son existence est vérifiable et qu’elle contribuent à la progression vers l’objectif (et démontrent que cette progression est réelle).

Positionner des jalons

Bien qu’elle apparaisse souvent comme mystérieuse aux débutants, la notion de jalon est fondamentale en gestion de projet. On mesure mieux l’importance des jalons lorsque, en tant que client ou en tant que supérieur hiérarchique, on a posé la question à un chef de projet « ou en sommes-nous » et que celui-ci n’a eu d’autres réponses que « tout va bien », « ça avance comme prévu » ou autres formules vides de sens pour celui qui attend une réponse factuelle et surtout utile. Jalonner un projet est la façon la plus simple et la plus efficace de donner (et de se donner) de la visibilité sur le projet. Allons aux origines de l’expression : pour les francophones, le jalon c’est …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Relation entre tâches, livrables et jalons

On constate le plus souvent une grande confusion entre tâches, livrables et jalons. Les choses sont pourtant simples si l’on en revient aux définitions :
– Le livrable est une chose
– Le jalon est un évènement
– Une tâche est un travail.
Reprenons l’exemple du projet de construction d’une usine automobile
. Terrain acquis est le jalon. Terrain est le livrable, acquisition du terrain est la tâche
. Bâtiment de production hors d’eau est le jalon, bâtiment est le livrable, construction du bâtiment est la tâche
. Premier véhicule fabriqué est le jalon, premier véhicule est le livrable, fabrication du premier véhicule est la tâche.

Etablir le planning directeur

Faisons un petit détour dans le domaine de la planification de projet. Nous avons rapidement abordé plus haut la question des niveaux de responsabilité dans les projets. Au plus haut de la pyramide le niveau stratégique qui est celui des grandes décisions. Au milieu le niveau opérationnel, là ou s’épanouit le chef de projet, et qui est celui du pilotage du projet. Au niveau le plus bas l’exécution des travaux. En toute logique, à chaque niveau de responsabilité correspond un type de planning spécifique. Au niveau exécution les plannings sont très détaillés. Au niveau opérationnel le planning le limite aux lots de travaux dont il permet d’assurer la synchronisation. Au niveau stratégique le planning est très synthétique, suffisant pour permettre un contrôle macroscopique de la progression, mais sans encombrer les dirigeants de détails inutiles. C’est de ce planning synthétique, appelé « planning directeur » que nous allons parler ici.

Il n’y a pas de formalisme particulier pour le planning directeur du projet. Néanmoins celui représenté ci-contre, en forme de « ligne de temps » est le plus répandu. Il consiste tout simplement à positionner sur l’axe du temps une série de 3 à 7 jalons judicieusement choisis. A chaque jalon directeur sont associés la date prévue d’atteinte de ce jalon et le cas échéant le ou les livrables associés. Pour que les jalons soient pertinents il est indispensable que l’existence des livrables associés soit vérifiable sans doute possible par le client (le maître d’ouvrage).

Définir les indicateurs de performance du projet (KPI)

A la question « comment progresse le projet ? » nous avons apporté un début de réponse avec le planning directeur : l’écart prévu/réel sur la date d’atteinte des jalons directeur est un premier indicateur sur la santé du projet. Néanmoins cette information est à la fois tardive et partielle : elle ne renseigne ni sur le respect du budget, ni sur la qualité du résultat, encore moins sur d’éventuelles difficultés qui menaceraient la suite du projet. D’ou la préoccupation de définir une batterie d’indicateurs couvrant tous les processus du projet et réunis dans un tableau de bord. Le schéma ci-contre montre la hiérarchie des indicateurs en fonction de ce qu’ils mesurent : La qualité du processus de réalisation du projet, l’atteinte de l’objectif opérationnel ou la réalisation de l’objectif stratégique.

Les indicateurs ne mesurent pas toujours ce qu’ils sont censés mesurer, et quand bien même ils seraient bien choisis l’imagination humaine est d’une infinie productivité pour les frauder ! D’où l’importance des critères de sélection des indicateurs. Le tableau ci-contre donne des pistes pour cette sélection.
Voici quelques éléments supplémentaires sur ce qu’il y a lieu d’associer à chaque indicateur.

Etablir le tableau de bord du projet

Le tableau de bord (TDB) opétationnel du projet est à la fois un outil de décision et un outil de communication. Il présente de façon claire et synthétique les écarts par rapport au déroulement idéal du projet. Il est le support incontournable des réunions d’avancement. Le tableau de bord est mis à jour de façon régulière, au minimum aux dates des réunions d’avancement. Il répond à une série de questions précises :
– Sommes-nous en avance ou en retard, et de quelle durée ?
– Au regard des résultats obtenus (livrables réalisés), avons-nous travaillé plus ou moins que prévu.
– Les dépenses engagées pour obtenir les livrables réalisées sont-elles conforme au budget.
– Les livrables produits sont-ils conformes aux exigences.
– Le projet se déroule-t-il dans …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

De même que la maîtrise d’œuvre doit se doter d’un tableau de bord « opérationnel » pour assurer le suivi de la mise en œuvre du projet, la maîtrise d’ouvrage devrait (c’est rarament le cas) se doter d’un tableau de bord « stratégique » pour s’assurer dans la durée que la mise en exploitation du résultat du projet lui apporte bien les bénéfices attendus. L’exemple simplifié ci-contre porte sur l’exploitation d’un site de vente en ligne. La flèche verticale marque la ligne d’état (limite passé/avenir) Les droites de couleur bleue correspondent à la progression attendue, les colonnes correspondent aux valeurs constatées, en vert si l’objectif est atteint et en rouge dans le cas inverse. On imagine à quel point un tel outil est précieux pour apporter à temps les correctifs nécessaires.