Réduire les risques des projets pour maximiser les chances de succès

Cliquez sur la barre de titre pour voir le contenu de la leçon
- Le comportement humain face au risque
- La gestion du risque et son vocabulaire
- Sécurité versus sureté
- Définition du risque
- Danger, cible et situation dangereuse
- Facteurs de risque et facteurs de sécurité
- Notion de zone critique
- Le mécanisme du risque
- Notion de chaine causale
- De la chaine causale au diagramme papillon
Le comportement humain face au risque


Une partie des causes d’erreur vient du processus de décision. Dans le cas de la navette Challenger, la décision de lancement a été prise en l’absence d’un acteur détenant des informations cruciales qui auraient pu influencer la décision : l’ingénieur persuadé que les joints des boosters ne tiendraient pas n’était pas physiquement présent à la réunion. A Tchernobyl la décision de procéder à un essai a été prise par des opérateurs en l’absence des responsables partis en weekend. Autre cause liée au processus de décision, le respect des règles au détriment de l’objectif. Lors du Crash du vol Rio-Paris, les pilotes se sont entêtés à appliquer à plusieurs reprises une procédure aberrante : faire cabrer l’avion alors que celui-ci était en sous-vitesse. La procédure a été modifiée depuis. Autre cas cité par Christian Morel, celui de deux navires (dont le Sea Star) qui faisaient route contraire, mais sans aucun risque de collision. La procédure aurai voulu qu’ils soient sur le bord inverse. Le commandant du Sea Star à décidé d’obliquer sa route pour croiser l’autre navire du bon coté. Il lui a coupé la route et l’accident s’est produit. Enfin, et c’est extrêmement fréquent, la non prise en compte des avis atypiques ou minoritaires. Croire que dans un groupe la majorité a forcément raison est une vue de l’esprit (le consensus est juste la moins mauvaise des solutions quand on doit décider en l’absence de certitudes). Dans les industries à risque les avis contraires à la décision majoritaire sont sollicités, discutés et consignés dans le compte-rendu de réunion.
Une autre partie des causes d’erreur vient du comportement de l’individu dans le groupe : très souvent, un subordonnés qui a un avis pertinent ne le donnera pas, soit par timidité, soit par peur de ne pas savoir argumenter, soit par peur d’être sanctionné s’il se trompe ou plus simplement parce qu’il surestime le « chef » censé tout savoir. Ajoutons à ceci que, subalternes ou pas, beaucoup de personnes sont réticentes à exprimer un avis hors de leur domaine d’expertise.

La gestion du risque et son vocabulaire

Sécurité versus sureté

Définition du risque

« Danger, inconvénient plus ou moins probable auquel on est exposé » (Larousse)
« Possibilité, probabilité d’un fait, d’un événement considéré comme un mal ou un dommage » (Larousse)
« Danger éventuel plus ou moins prévisible » (Robert)
« Éventualité d’un évènement qui peut causer un dommage » (Robert)
« Péril possible, hasard dangereux » (Académie française)
« Exposition à un danger potentiel, inhérent à une situation ou une activité » (Wikipédia)
« Danger éventuel, plus ou moins prévisible, inhérent à une situation ou à une activité » (TLFI)
Toutes ces définitions sont au mieux confuses et au pire erronées : Comme nous le verrons plus loin les mots « risque » et « danger » ne sont pas synonymes. La meilleure définition est celle du dictionnaire juridique en ligne : « Le risque est un événement dont l’arrivée aléatoire est susceptible de causer un dommage ».

Danger, cible et situation dangereuse


Facteurs de risque et facteurs de sécurité



Notion de zone critique

Le mécanisme du risque

Notion de chaine causale

De la chaine causale au diagramme papillon

- Les trois domaines de la gestion des risques
- Risque, aléa et imprévu
- Risque stratégique et risque opérationnel
- Temporalité du risque et pilote du risque
- Le processus de gestion des risques projet
Les trois domaines de la gestion des risques

Risque, aléa et imprévu

Risque, aléa, imprévu… et Cygnes noirs !

Risque stratégique et risque opérationnel

– Le but du projet correspond à la situation-cible que le maître d’ouvrage souhaite voir de réaliser à terme grâce à la mise en œuvre du projet. Exemples : Conquérir en trois ans la moitié du marché sud-américain, réduire de moitié la mortalité infantile dans le district de Goyat en 5 ans, etc…
– L’objectif du projet correspond à la situation attendue à la date de clôture du projet, donc lorsque le produit sera réalisé. L’objectif est fixé par la maîtrise d’ouvrage et accepté par la maîtrise d’œuvre. Il doit être bien clair que le maître d’œuvre est responsable de l’atteinte de l’objectif, alors qu’il n’a aucune responsabilité quant à l’atteinte du but du projet. En cohérence avec les exemples proposés ci-dessus quant au but, voici deux exemples d’objectifs : Lancer un nouveau produit sur le marché sud-américain, Implanter un hôpital dans le district de Goyat.
Pour aider à la compréhension du paragraphe suivant ajoutons que le but est aussi appelé « objectif stratégique » et que l’objectif est aussi appelé « objectif opérationnel »


Temporalité du risque et pilote du risque


Le processus de gestion des risques projet

- Les bénéfices d’une bonne préparation du projet
- Un chef de projet légitime et autonome
- Un planning directeur gravé dans le marbre
- Un planning opérationnel exhaustif
- Un budget détaillé et réaliste
- Des responsabilités clairement définies
- Une communication saine
- Un tableau de bord pertinent
- Des contrats « en béton »
Les bénéfices d’une bonne préparation du projet

Avant d’aller plus loin voyons ce schéma. La colonne de gauche correspond aux pertes monétaires entrainées par une gestion insuffisante (minimaliste) du projet. Nous reviendrons vers la fin de ce chapitre sur la façon de calculer ces pertes. La colonne du milieu montre le gain obtenu par une saine gestion du projet. La prise en compte et le traitement des risques n’interviennent qu’ensuite (colonne de droite) pour réduire encore les pertes.
Accessoirement, et si vos supérieurs hiérarchiques se satisfont d’une gestion minimaliste des projets et pensent que la gestion des risques est un luxe inutile, ce schéma pourra vous aider à leur montrer que ces actions sont génératrices de gains en monnaie sonnante et trébuchante.
Un chef de projet légitime et autonome

Un planning directeur gravé dans le marbre

Un planning opérationnel exhaustif

Un budget détaillé et réaliste

Des responsabilités clairement définies

Une communication saine

Un tableau de bord pertinent

Des contrats « en béton »

- L’exploitation du retour d’expérience
- L’analyse systémique des tâches du planning
- La recherche des zones critiques
- Le cas particulier des interfaces
- L’impact du risque sur l’objectif du projet
- Les caractéristiques du risque projet
- La fiche de risque
- Le registre des risques
L’exploitation du retour d’expérience

L’analyse systémique des tâches du planning

La recherche des zones critiques

Le cas particulier des interfaces
Restons encore un peu sur cette importante question des interfaces. Il est bien connu que les interfaces du système sont les points où naissent de nombreux problèmes, à tel point que de nombreux chefs de projet imposent à leurs collaborateurs de se munir de crayons de couleur (ou de surligneurs !) et de colorier, sur les plans et schémas, les interfaces des systèmes. Ne croyez pas pour autant que la question des interfaces ne concerne que les infrastructures technologiques, voici un exemple d’interface dans le domaine des logiciels : Une entreprise française de téléphonie avait préparé dans ses locaux parisiens les logiciels nécessaires au déploiement du réseau téléphonique d’un pays du continent africain. Deux équipes avaient travaillé, au même étage de l’immeuble, sur les deux « briques informatiques » qui constituaient le système. Chacun des deux sous-système avait été testé avec succès et le tout avait été livré aux équipes de terrain. Bien entendu le jour de la mise en service rien ne fonctionnait. Pourquoi ? l’un des deux sous-systèmes ne …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous
L’impact du risque sur l’objectif du projet

Les caractéristiques du risque projet

– Catégorie de risque : Il est rare que les dirigeants d’un organisme aient une vision réaliste des risques qui pénalisent leurs projets, et par là même des sources d’amélioration. L’expérience montre qu’ils sont plus guidés par des impressions, voire des croyances que par un constat objectif. Cette rubrique (catégorie) est destinée à permettre la réalisation d’analyses et de statistiques permettant de fournir aux managers des éléments factuels d’aide à la décision. Chaque risque appartient à une catégorie et une seule. Un retard appartient à la catégorie « Planning », le risque de contrefaire sans le savoir un dispositif breveté appartient à la catégorie « Juridique » et ainsi de suite. Bien entendu la liste proposée ici est donnée à titre d’exemple, tout est affaire de contexte.
– Pilote : Comme nous l’avons vu plus haut, chaque risque identifié et reconnu comme suffisamment significatif pour être suivi doit être pris en charge par un individu (et un seul) appelé « Pilote du risque ». En toute logique le pilote agit pendant les phases …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous
La fiche de risque

Le registre des risques
La totalité des fiches de risque du projet est regroupée dans le registre des risques. Bien entendu si le terme « registre » fait penser aux volumineux cahiers sur lesquels les comptables et officiers d’état civil portaient leurs écritures manuscrites, il faut aujourd’hui comprendre « registre » comme une base de données numériques.
- Analyse qualitative versus analyse quantitative
- Indices de fréquence et de gravité
- Exemple d’échelles d’estimation
- La matrice de sévérité
- Indice de criticité de risque et seuil d’acceptabilité
- Le tableau récapitulatif des risques
- Justification du traitement des risques dans l’approche qualitative
Analyse qualitative versus analyse quantitative

Indices de fréquence et de gravité

Évaluation de la fréquence :
L’indice de fréquence d’un risque est une valeur numérique qui est à son minimum (valeur 1) si le risque à très peu de chances de se réaliser et à son maximum si son apparition est considérée comme quasi-certaine. Ajoutons que l’indice de fréquence est également appelé « Fréquence », « Probabilité d’occurrence » ou « Occurrence » ou encore (bien que très rarement) « Index de vraisemblance ». Les expressions « Probabilité » et « Probabilité d’apparition » sont également utilisées, nous les réserverons quant à nous à l’analyse quantitative, objet de la prochaine leçon. L’indice de fréquence est un nombre sans dimension qui ne correspond à aucune réalité mesurable ou calculable. A l’inverse lorsque nous utiliserons le mot « probabilité » la signification sera celle de la théorie des probabilités.
Évaluation de la gravité du risque :
L’indice de gravité du risque quantifie l’importance des dommages redoutés. Là encore le vocabulaire est à géométrie variable, les expressions « Indice de gravité » et « Gravité » sont synonymes.
Exemple d’échelles d’estimation

Évaluation de la fréquence
Les familiers de l’AMDEC ( Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité, méthode très utilisée pour la fiabilisation des systèmes techniques) seront surpris par les valeurs limites données sur les tableaux ci-contres et notamment celui du haut. Jusqu’à 50% et plus de probabilité d’apparition d’un risque. En matière de fiabilité des systèmes techniques, un taux de défaillances de 1% est déjà très important. Rappelons que nous sommes dans le domaine de la gestion de projets, dans lequel le taux d’échec dépasse les 30%.
Évaluation de la gravité du risque
L’échelle de gravité comporte également quatre niveaux, ce qui est largement assez compte tenu de la difficulté de l’estimation. La détermination de l’indice de gravité est un peu plus complexe que pour l’indice de fréquence car pour chaque risque identifié il faut envisager …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous
La matrice de sévérité

Deux méthodes sont employées pour hiérarchiser les risques : le classement par indice de criticité (paragraphe suivant) et la matrice de sévérité. Ce schéma représente une matrice de sévérité. L’outil est simple à établir et facile à comprendre. Chaque risque sera représenté par un point sur le graphique, son indice de fréquence étant porté sur l’axe vertical et son indice de gravité sur l’axe horizontal (ou l’inverse, c’est sans importance). La surface du graphe est divisée en trois ou quatre zones de couleur différente (ici 3 zones). Le travail de l’équipe de projet va alors consister à mettre en place des actions visant à ramener les risques les plus préoccupants (rouge) dans la zone d’acceptabilité (vert et jaune).
La matrice de sévérité est également appelée « Matrice de criticité » ou « Matrice des risques » ou encore « matrice de Farmer ».
Indice de criticité de risque et seuil d’acceptabilité

Chaque risque étant ainsi évalué, il est extrêmement facile de configurer un tableur de façon à pouvoir classer la totalité des risques par valeur de criticité décroissante. Il est d’usage de fixer une valeur limite de criticité. Les risques de criticité inférieure à ce seuil ne seront pas traités, ceux de valeur supérieure seront traités jusqu’à ramener leur valeur de criticité en deçà du seuil.
Le tableau récapitulatif des risques

Justification du traitement des risques dans l’approche qualitative

- Principe de l’analyse quantitative des risques
- Calculer la probabilité du risque
- Calculer l’exposition au risque
- Consolider l’exposition au risque au niveau du projet
- Justification du traitement des risques par l’approche quantitative
Principe de l’analyse quantitative des risques
La leçon précédente traite de l’analyse qualitative. Cette démarche est très efficace et de nombreuses entreprises s’en satisfont. Cela dit, pour des entreprises qui ont une forte culture (ou une forte exigence) en matière de gestion du risque, s’en tenir à des indices (de fréquence, de gravité et de criticité) peut sembler insuffisant. Qu’à cela ne tienne, il est possible d’augmenter le niveau de réalisme avec l’analyse quantitative.

Calculer la probabilité du risque

Calculer l’exposition au risque

Consolider l’exposition au risque au niveau du projet

Justification du traitement des risques par l’approche quantitative

- Approches qualitative, déterministe et probabiliste
- Approche probabiliste de la durée d’une tâche
- Estimation probabiliste de la durée du projet
- Estimation probabiliste du cout du projet
Approches qualitative, quantitative, déterministe et probabiliste

Approche probabiliste de la durée d’une tâche

Ce schéma montre la loi de probabilité la plus souvent retenue pour l’estimation de la durée d’une tâche, la loi bêta. On détermine pour chaque tâche du planning non pas une mais trois valeurs de durée : la plus probable, une valeur optimiste et une valeur pessimiste.
Estimation probabiliste de la durée du projet

Dans l’exemple il y a 50% de chances que le projet s’achève avant le 15/05/2002 et 80% de chances qu’il s’achève avant le 22/05/2002. Voila un moyen de faire comprendre aux dirigeants (et aux clients) que la pression sur les délais ne va pas sans une certaine prise de risque.
Estimation probabiliste du cout du projet

Voici pour finir cette leçon quelques logiciels de gestion des risques parmi les plus connus :
@RISK
Primavera Risk Analysis
Risky Project
- Les différentes stratégies de traitement des risques projet
- Transférer le risque
- Réduire le risque
- Préparer des scenarii alternatifs
- Réponses aux risques : vœux pieux versus réponses robustes
- Le plan de réponses au risque
Les différentes stratégies de traitement des risques projet
C’est une chose de repérer les risques et de les évaluer, mais si l’on fait tout ce travail c’est bien entendu dans le but de diminuer leur impact. C’est l’objet de cette leçon. Les réponses au risque peuvent être classées en six familles :
– Refuser le risque
En présence d’un risque important et que l’on ne saurait pas réduire (le plus souvent un risque externe) la réponse la plus radicale est d’abandonner le projet. Solution qui doit être adoptée en dernier ressort si aucune parade n’est possible. Bien entendu la décision de renoncer à un projet ou de l’arrêter appartient au niveau stratégique, le Chef de projet n’étant en l’espèce que force de proposition.
– Supprimer le risque
Ce n’est pas toujours possible mais on peut quelquefois supprimer purement et simplement un risque. C’est le cas par exemple si l’on décide, dans un projet d’innovation, d’utiliser un composant disponible « sur étagère » au lieu d’en développer un spécifique. Même chose en informatique : on peu choisir une solution du commerce et l’adapter plutôt que d’en développer une en partant de zéro.
– Transférer le risque
Il est plus facile que l’on ne le pense généralement de se débarrasser d’un risque en le faisant prendre par un autre acteur. Sous-traiter une tâche au forfait est une bonne façon de transférer le risque économique associé. Un autre cas classique est de faire appel à l’assurance (par exemple souscrire une assurance « Homme-clé »).
– Réduire le risque
Il y a à priori trois façons de réduire un risque identifié …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous
Transférer le risque

– Dans un contrat traditionnel La MOA est censée avoir défini son besoin et avoir accepté la solution qui lui était proposée. La mission de la MOE se borne à réalisé ce qui est décrit dans le recueil des exigences. Supposons que la solution livrée ne fonctionne pas. Si la MOE démontre qu’elle à correctement exécuté le contrat sa responsabilité n’est pas en cause. C’est le maitre d’ouvrage qui a mal défini son besoin, tant pis pour lui. Tout au plus le MOE pourra-t-il se voir reprocher un manquement à son obligation de conseil.
– Dans un contrat clé en main C’est la MOE qui définit la …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous
Réduire le risque

– Mesures de prévention
Les mesures de prévention visent à réduire la fréquence du risque. Dans notre exemple l’interdiction de fumer est typiquement une mesure de prévention : Il y a statistiquement moins d’incendie dans les lieux non-fumeurs. Si vous n’y croyez pas demandez à votre assureur !
– Mesures de protection
A l’inverse les mesures de protection visent à limiter les conséquences (la gravité) du risque. Un extincteur n’a jamais empêché un incendie de prendre naissance, mais il permet de limiter l’étendue des dégâts. Attention, les mesures de protection agissent après la survenance du risque mais elles sont mises en place bien avant. Le jour ou il y a le feu, il est trop tard pour faire installer des extincteurs.

Préparer des scenarii alternatifs


Réponses aux risques : vœux pieux versus réponses robustes
Identifier les risques est une chose essentielle. Néanmoins cela ne sert à rien si les réponses apportées sont inefficaces. Or on constate le plus souvent que les réponses annoncées tiennent plus de l’incantation que d’une action concrète et efficace. Le tableau qui suit est destiné à illustrer cette réalité. Le chef de projet consensuel, qui hésite à se montrer trop directif se contente de « vœux pieux » autrement dit d’instructions trop vagues pour constituer une réelle barrière à la survenue du risque.
Risque identifié | Réponse "vœu pieux" | Réponse robuste |
---|---|---|
Le support de données numériques devient inopérant (vol, dégradation, piratage, crash...) | Faire des sauvegardes régulières | Paul Dupont effectue tous les soirs une sauvegarde sur un disque SSD qu'il emmène avec lui |
La carte électronique du prototype est détruite accidentellement | Faire très attention lors des manipulations sur la carte | Réaliser deux cartes (N°1 et N°2) A chaque modification ou utilisation de la N°1 la N°2 reste dans l'état antérieur jusqu'à validation de la modification. Pilote de risque : Fred Laffont |
Le client ne fournit pas les données d'entrée à la date prévue. | Relancer le client | Le service juridique ajoute dans le contrat une clause prévoyant le paiement d'une indemnité de 1000 € par jour de retard |
Le composant critique X n'est pas livré à la date prévue. | Si cela se produit, menacer le fournisseur de ne plus travailler avec lui | Le directeur financier vérifie la santé du fournisseur pressenti. Le responsable qualité contrôle personnellement l'avancement de la commande suivant l'échéancier convenu par contrat |
Le plan de réponses au risque


- Le budget risques
- Les provisions
- Le financement du risque projet
- La construction du budget du projet
Le budget risques.
La leçon précédente porte sur le traitement des risques. Il est bien évident que ce traitement coûte quasiment toujours de l’argent : contracter une assurance, choisir un fournisseur plus fiable, investir dans un stock de précaution ou dans un matériel de secours, cela implique des dépenses. Ce serait une erreur de noyer ces dépenses dans le coût des lots de travaux, mais aussi de les financer sur les provisions (dont on va parler juste après). Pour une bonne gestion du projet elles doivent être regroupées dans un poste de dépenses réservé à la prévention des risques : le « Budget risques »
Les provisions.
Le notion de provision est très simple à comprendre. Chacun sait qu’un projet ne se passe jamais comme prévu, et qu’en général les surprises sont toujours de mauvaises surprises génératrices de surcout. Il est donc naturel d’intégrer au budget du projet une somme destinée à financer les surprises désagréables. C’est cette somme que l’on appelle « provision ». Partant de là deux questions se posent : « comment fait-on pour calculer une provision ? » et « Qui est autorisé à dépenser la provision et suivant quelles règles ? »

La provision opérationnelle
Si vous avez étudié les chapitres précédents vous savez que le coût « sec » du projet est calculé à partir de la valorisation des lots de travaux. Lorsque le chef de projet collecte les fiches de lot, il doit discuter avec chaque responsable de lot de la fiabilité de l’estimation et des paramètres qui pourraient influer sur le coût du lot, à la baisse ou à la hausse. C’est à la lumière de ces informations que le chef de projet …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous
Le financement du risque projet

Le budget risques a vocation a être entièrement dépensé. Il finance tout simplement la mise en place des actions de traitement listées dans le plan de réponses aux risques.
Quant aux provisions, ce sont des sommes mises en réserve et qui serviront au cours de la phase de mise en œuvre à financer les dommages liés aux incidents qui ne manqueront pas de se produite. La provision opérationnelle est à la disposition du chef de projet pour financer les aléas survenant lors de la réalisation des lots de travaux. La provision générale est à disposition de la hiérarchie pour financer les dépenses hors périmètre et les aléas majeurs.

– Le futur produit intègre une carte électronique dont le coût de revient estimé est de 20 €. La carte prototype, fabriquée artisanalement coûte beaucoup plus cher : 5 000 €.
– Le groupe de travail chargé de l’analyse des risques a estimé que si cette carte est détruite lors des essais la perte sera de 20 000 €. On décide donc d’acheter une deuxième carte en secours, elle aussi au prix de 5 000 €.
– Le projet se déroule. Manque de chance un opérateur particulièrement maladroit détruit successivement les deux cartes. Les conséquences se chiffrent à 20 000 € : une troisième carte commandée dans l’urgence, le retard pris, les travaux supplémentaires….
– Toujours pendant le déroulement du projet on apprend qu’un décret concernant la compatibilité électromagnétique (CEM) vient d’être publié. Ce décret renforces les exigences règlementaires. Il va falloir développer un dispositif supplémentaire. Le surcoût est de 10000€
Voyons à quels postes de dépense sont affectées les quatre dépenses successives : 5 000 €, 5 000 €, 20 000 € et enfin 10 000 €.
— La dépense pour la carte électronique destinée au prototype et dont le coût est de 5 000 € est inscrite dans la CBS. C’est une dépense normale.
— La deuxième carte a vocation à ne jamais servir. Cette dépense, qui est une forme d’assurance, est portée au budget risque.
— Le surcoût de 20 000 € est quant à lui pris sur la provision opérationnelle.
— Le dépense de 10 000 € n’a pas a être imputée sur la provision opérationnelle puisque le dispositif supplémentaire ne figurait pas dans le périmètre du projet. Le chef de projet n’a pas à supporter des dépenses portant sur un livrable qui ne lui était pas demandé. Les 10 000 € seront pris sur la provision générale.
La construction du budget du projet

- Monitoring du risque et pilotes de risque
- La consommation de la provision
Monitoring du risque et pilotes de risque
Le chef de projet doit, avant le lancement du projet, désigner les « pilotes de risque ». Autrement dit les individus, pris dans l’équipe de projet, qui auront chacun en charge un ou plusieurs risques. Charge à chacun des pilotes de mettre en place les mesures prévues et d’appliquer les décisions prises. Cette mise sous contrôle est généralement appelée « monitoring » des risques.
La consommation de la provision opérationnelle

- Capitaliser les risques
- Le diagramme de Pareto
- La métaphore de l’emmental
- Les 5 niveaux de maturité en gestion des risques
Capitaliser les risques
Capitaliser les risques c’est procéder, en fin de projet, à un bilan complet dont voici le détail :
Analyser le projet
– Quels risques sont survenus, quel impact ?
– Quels facteurs de risque ont été déterminants
Préconiser des améliorations
– Modification des documents-type (plannings, contrats….)
– Modifications de l’organisation, des procédures
Mettre à jour
– le catalogue des risques
– La liste type des facteurs de risque
Quelques conseils :
– Le retour d’expérience doit être informatisé (base de données)
– Un dispositif de recherche dans la base de type analogique
– Éviter la saisie d’informations déjà numérisées (retards, surcouts, problèmes, bugs…)
Le diagramme de Pareto

La métaphore de l’emmental
Reprenons ce lieu commun : « le risque zéro n’existe pas ». S’il traduit souvent une attitude fataliste c’est tout de même une réalité à prendre en compte. Le risque zéro n’existe pas mais notre rôle est de s’en approcher. On a vu dans ce chapitre qu’une démarche rigoureuse permet de réduire considérablement l’exposition au risque. Cette démarche consiste, on l’a vu, à mettre en place des obstacles s’opposant à la manifestations des risques. Cette façon de mettre en place des barrières a donné l’idée à James Reason du schéma ci-contre : le « swiss cheese model ». La symbolique est la suivante : pour contenir les risques on multiplie les défenses (représentées par les plaques). Quant aux trous, ils représentent les défaillances (erreurs, oublis, défauts, manques, comportements à risque, violation des règles, carences de l’organisation…). Plus il y a de plaques et moins il y a de trous dans les plaques, plus le projet est « robuste ».
Les 5 niveaux de maturité en gestion des risques
Puisque vous avez lu ce chapitre jusqu’à la fin peut-être avez-vous l’intention de faire progresser votre équipe dans le sens d’une meilleure prise en compte des risques. Voici sur ce dernier schéma le parcours en cinq niveaux qui va vous mener à l’excellence. Ce paragraphe est très fortement inspiré du modèle du CMMI (Capability Maturity Model Integration).
– Niveau 1 : Pathologique. C’est le niveau de de départ de beaucoup d’organismes. Le dirigeant est dans le déni complet : « A quoi bon perdre du temps à gérer les risques » La meilleure approche consiste à lui montrer que la gestion du risque va l’aider a atteindre plus vite ses objectifs pour un coût inférieur. S’il n’est pas sensible à cet argument c’est à désespérer.
– Niveau 2 : Réactif. Dans beaucoup de structures l’attitude reste passive, on ne réfléchit pas aux risques qui pourraient survenir. Mais par contre lorsqu’un risque survient on met en place, ponctuellement, la consigne qui permettra de ne pas le voir se reproduire. « Nous prenons le risque au sérieux et nous réagissons aux incidents ». Ne croyez-vous pas que c’est sur ce mode que fonctionnent la plupart de nos responsables politiques ?
– Niveau 3 : Bureaucratique. Le degré suivant consiste à construire un système cohérent de gestion du risque. « Nous avons des systèmes de management en place pour prévenir les risques » Mais bien souvent ce système de management est vécu négativement comme l’ajout de contraintes supplémentaires.
– Niveau 4 : Proactif. C’est à ce niveau que l’on entre enfin dans une attitude d’anticipation : « Nous sommes toujours en alerte, nous avons à l’esprit les problèmes qui pourraient survenir » Les acteurs des projets ne subissent plus les procédures mais contribuent à les faire évoluer positivement.
– Niveau 5 : Génératif. Nous voici enfin dans l’excellence : « La gestion du risque fait partie intégrante de tout ce que nous entreprenons » La prise en compte du risque est un réflexe acquis. C’est désormais dans les gènes de l’organisme. Ne croyez pas que cet objectif est inatteignable : de nombreux métiers fonctionnent dans ce registre, notamment le secteur aéronautique.
Testez vos connaissances
En tant que visiteur, vous avez accès à une version limitée du QCM (10 questions). Pour accéder à la version intégrale (20 questions prises au hasard parmi plus de 40) vous devez souscrire un abonnement PREMIUM. Je souhaite voir les offres d’abonnement PREMIUMC’est parti pour 10 questions
Quelques précisions sur ce test sur la gestion des risques des projets
– La participation à ce test est totalement libre : pas besoin de laisser vos coordonnées, elles ne vous seront pas demandées. La bonne réponse à une question ainsi que des explications supplémentaires vous seront fournies avant que vous ne décidiez de passer à la question suivante.
– Vous devez répondre à 10 questions. Chaque bonne réponse vaut 1 point. A la fin du test, vous aurez votre note sur 10 ainsi que notre commentaire.
Voici quelques-uns des thèmes abordés dans les différentes questions :
– Aléa – Approche qualitative – Approche quantitative – Approche probabiliste – Arbre de défaillance – Budget risques – Catalogue des risques – Catégorie de risque – Chaine causale – Cible – Criticité – Cygne noir – Danger – Défaillance – Diagramme de Pareto – Diagramme papillon – Dommage – Evaluation des risques – Exposition au risque – Facteur de risque – Facteur de sécurité – Fiabilité – Fiche de risque – Financement des risques – Identification des risques – Impact d’un risque – Imprévu – Indice de criticité – Indice de fréquence – Indice de gravité – Menace – Matrice de sévérité – Modèle de Reason – Noeud papillon – Pilote de risque – Plan de contingence – Plan de mitigation – Plan de réponse aux risques – Point critique – Prévention – Probabilité – Problème – Protection – Provision stratégique – Provision opérationnelle – Redondance – Réduction des risques – Registre des risques – Risque – Temporalité du risque – Vulnérabilité – Zone critique –
Bonsoir Monsieur Michel
Je vous félicite pour ce travail formidable en matière de gestion de projet. Votre travail a rendu mes études en gestion de projet beaucoup plus facile.
votre formule me parait très intéressante cher pro. mais je voulais toute fois vous demandez si, malgré les 50 euros dépensés pour la protection de mon vélo il arrive a volé, quel est maintenant mon nouveau statut ou encore l’autre formule du rachat?
Bonjour Joseph
Pouvez-vous m’en dire plus : qu’entendez-vous par « autre formule de rachat », et à quoi avez-vous consacré vos 50 € de prévention : un antivol, une assurance…
Bonjour Michel,
Tout d’abord merci pour votre formidable travail qui m’aide beaucoup dans mes débuts de gestion de projet.
J’aurai une question concernant la partie « analyse quantitative déterministe ». Je ne suis pas sûr de bien comprendre à quoi fait référence le terme d’ « exposition au risque » qui se distingue de la « perte potentielle ». Est-ce la somme que l’on devra engager ? Je ne comprend l’intérêt de cet indice.
En vous remerciant pour votre implication !
Bonjour Laurie
C’est très simple.
Mettons que chaque fois que je gare mon vélo en ville j’ai une chance sur 100 de me le faire voler. Mon vélo vaut 1000 euros.
La perte potentielle est de 1000 euros (c’est ce que je vais payer pour en acheter un autre si le mien est volé)
L’exposition au risque est de (1000×1)/100 soit 10 euros chaque fois que je vais en ville
Si je vais 20 fois en ville dans l’année, mon exposition au risque est de 20 x 10 = 200 euro par an
L’intérêt de ce calcul est notamment de justifier les mesures de prévention
Par exemple si je paie 50 euro par an pour assurer mon vélo contre le vol je suis gagnant
Voir illustration
https://methodo-projet.fr/wp-content/uploads/2017/12/IMG_PPT_0272.jpg
Cordialement
Le sociologue Français Christian Morel a étudié de nombreux échecs aux conséquences quelquefois dramatiques (notamment les accidents des navettes spatiales américaines). Il a découvert un phénomène surprenant, lequel ?
Le sociologue Français Christian Morel a mis en évidence les mécanismes par lesquels des groupes d’individus rationnels, éduqués, intelligents, sérieux et dévoués arrivent à prendre des décisions absurdes.
Oui mais en partie parce qu’ils subissent des pressions du gouvernements : (Spoutnik 2 : https://www.youtube.com/watch?v=d2SIEnjqdIg )
Bonjour Alexis
Bien entendu dans le cas particulier du domaine spatial la pression des politiques est un facteur déterminant. Il n’en reste pas moins que le type de comportement décrit par Christian Morel se constate dans toutes les formes d’organisation sans qu’il y ait forcément besoin de la pression de l’autorité pour que cela dysfonctionne.
Cela dit j’aime beaucoup moi aussi les vidéos d’AstronoGeek !
Site très bien fait, information très pertinente, rigoureuse et pro du risque, bravo
Merci Denis pour ce commentaire élogieux.
Il est vrai que j’ai pratiqué très tôt la gestion des risques dans ma carrière, et que ce domaine me passionne.
Il est vrai aussi que les ressources documentaires sur la gestion des risques sont rares en librairie et assez dispersées sur le net. La plupart des blogs qui abordent ce sujet font l’impasse sur l’analyse quantitative et les aspects économiques.
Michel