Les parties prenantes du projet

Les acteurs impliqués dans le projets sont regroupés sous l’appellation générique de « parties prenantes ». Commençons par la définition de cette expression donnée par le PMBOK : Les parties prenantes sont « des personnes ou des organisations (par exemple des clients, des commanditaires, l’entreprise réalisatrice ou le public) qui prennent une part active au projet et dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement par la performance du projet ou par son achèvement. » Voici un bref passage en revue de quelques-unes de ces parties prenantes :
– L’initiateur du projet est l’individu qui a eu …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous  Venons-en à ceux qui devraient être au centre de toutes les préoccupation : les futurs utilisateurs.
Qu’il s’agisse de construire un bâtiment, d’ouvrir un commerce ou de réaliser une application informatique, tous les projets produisent un résultat qui sera très vite confié à ses utilisateurs (habitants de l’immeuble, clients du commerce, administrateurs et utilisateurs du système informatique). En toute logique les efforts du chef de projet devaient être centrés sur la satisfaction de ce futur utilisateur. C’est quelquefois le cas, mais quelquefois seulement ! Insistons seulement sur l’extrême importance de faire une investigation précise et complète du besoin de l’utilisateur, puis de maintenir un contact étroit avec celui-ci tout au long du projet et même après, jusqu’à une complète appropriation du produit. Pour approfondir ces questions je vous donne rendez-vous au chapitre Gestion du contenu du projet. et plus particulièrement aux leçons sur l’analyse fonctionnelle du besoin et sur le cahier des charges fonctionnel.

Sommaire de la leçon :

• Le chef de projet
• Quelles certifications pour le chef de projet ?
• L’équipe de projet
• Le chef de projet : leader, manager ou coach ?
• Fédérer l’équipe et motiver ses membres
• Les clés de la motivation
• Les règles de comportement dans l’équipe
• Les 9 principes de management de l’équipe de projet

Le chef de projet

On appelle « chef de projet » l’individu auquel est déléguée la responsabilité de l’atteinte de l’objectif. Rappelons que l’objectif – comme illustré sur le schéma – comporte trois composantes : le délai, le budget et le contenu (le résultat attendu). De nombreux ouvrages ont été consacrés à cette noble fonction. C’est à la fois légitime et nécessaire. Dans la réalité, beaucoup de chefs de projet sont malheureusement de simples coordinateurs sans véritable autonomie ni pouvoir de décision. Idéalement le chef de projet doit disposer des moyens humains et financiers nécessaires et du pouvoir de décision. Un document, la lettre de mission, doit officialiser la nomination du chef de projet et préciser l’étendue (et les limites) de ses prérogatives.
Parmi les qualités les plus utiles au chef de projet on peut citer : le volontarisme, la persévérance, les capacités d’écoute, de persuasion et d’animation, une large culture technique et surtout la résistance au stress et la capacité à rester calme sous la pression. C’est beaucoup mais c’est nécessaire !
Une question est souvent posée dans les formations ou lors des conférences sur le management de projets : « le meilleur chef de projet est-il un excellent manager ou un expert métier ? » La réponse à cette question est résumée sur ce schéma : Commençons par la partie haute : Un pur manager sans connaissances techniques n’est pas crédible. Le client risque fort de n’avoir pas confiance en lui car il verra vite qu’il n’a jamais la réponse à ses questions techniques. Les membres de l’équipe ne trouveront pas en lui …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Quelles certifications pour le chef de projet ?

Voyez le paragraphe consacré à cette question dans la leçon Référentiels et certification des personnes
Quelques informations complémentaires sur le site d’un collègue
Et pour ce qui est de la plus connue des certifications de chef de projet, voyez sur le site du PMI

L’équipe de projet

L’équipe projet constitue le « premier cercle » des acteurs permanents sur lequel va s’appuyer au quotidien le Chef de projet. Ses membres doivent se montrer impliqués et solidaires. En contrepartie le Chef de Projet se doit de les tenir informés régulièrement du déroulement du projet. Ils doivent avoir en commun le goût du travail de groupe. A l’inverse la plus grande diversité de compétence techniques et de qualités relationnelles est souhaitable (d’où la symbolique des pièces de puzzle).
Les acteurs occasionnels, experts et contributeurs intermittents, forment un deuxième cercle. Le Chef de projet peut se limiter à leur donner les informations strictement nécessaires à leur mission. En revanche il doit s’assurer à l’avance de leur disponibilité au moment déterminé par le planning.
Une équipe de projet ne devrait jamais dépasser le nombre de 8 à 10 membres, sinon c’en est fini de l’esprit d’équipe ! Alors, comment faire pour encadrer de grands projets, quand il faut réunir dans un aussi petit nombre de personnes un grand nombre de compétences techniques et managériales ? La solution réside dans l’organisation matricielle de l’équipe de projet. Dans une telle organisation chaque équipier est d’abord choisi pour son expertise métier : l’équipe doit maîtriser la totalité des métiers utiles au projet. Puis chaque équipier se verra confier la responsabilité d’un ou plusieurs lots de travaux. Peu importe qu’il ne maîtrise que l’une des activités déployées dans le lot : pour les sujets qu’il ne domine pas il fera appel à l’équipier compétent, ceci à charge de revanche. Enfin et de la même façon les responsabilités fonctionnelles nécessaires à la gestion du projet seront réparties entre les équipiers.

Le chef de projet : leader, manager ou coach ?

Voici un autre éclairage sur les qualités et le comportement attendu d’un chef de projet : doit-il se comporter en manager, en leader ou en coach ?
Le manager
Le manager met en œuvre les moyens d’atteindre l’objectif commun. Il prend ses décisions après avoir consulté l’équipe. Il organise, délègue et contrôle. Il accepte les erreurs, sources de progrès. Il veille à la motivation des équipiers. Le manager ne cherche pas à séduire.
Le leader
Le leader est un visionnaire charismatique. Il regarde devant, il indique le chemin. Il séduit et influence. Le leader n’a d’influence que s’il mérite le respect. Il agit en fonction des intérêts de …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Fédérer l’équipe et motiver ses membres

L’équipe de projet est constituée d’individus appartenant à des services différents, aux expertises variées, avec chacun son caractère et ses objectifs personnels. De plus cette équipe a une existence éphémère correspondant à la durée du projet. Tous ces éléments sont sources de fréquents conflits. Avant de traiter un peu plus loin de la question des conflits, voyons le processus de construction du groupe tel qu’il a été décrit par un scientifique américain. Le psycho-sociologue américain Bruce Tuckman (1938 – 2016) a proposé un modèle de construction de la cohésion d’un petit groupe en quatre étapes : forming, storming, norming, performing. Dans le cas du management de projets et puisque l’équipe est par nature éphémère et il est d’usage de rajouter un cinquième temps : la dissolution du groupe (adjourning).
— Forming correspond à la phase de constitution de l’équipe. Le chef de projet choisit (ou se voit imposer !) les personnes qui vont travailler avec lui durant le projet. Le choix est fait sur des critères purement objectifs liés aux compétences requises et à la disponibilité des personnes.
— Storming (de l’anglais storm, tempête) correspond à une phase de conflits correspondant à l’expression des nombreuses frustrations, incompréhensions et rivalités créées par la situation …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Les clés de la motivation

Il existe deux types de motivation : la motivation extrinsèque (on récompense l’individu quand il a fait l’action attendue) et la motivation intrinsèque (l’individu est naturellement motivé parce que son travail l’enrichit intellectuellement ou spirituellement). La motivation extrinsèque (récompense) est à la base du dressage des animaux. Avec les êtres humains elle ne fonctionne que sur des tâches mécanistes et répétitives. Elle fonctionne sur quelques individus mais elle a généralement un impact négatif sur la productivité globale. Autant dire que la motivation extrinsèque est à exclure en situation de projet ou l’on a plus besoin de prise d’initiative que de comportements mécanistes. Les rémunérations et les signes de reconnaissances sont basés sur la réussite du projet et l’importance des difficultés surmontées.
Reste pour le chef de projet à utiliser la motivation intrinsèque. Il doit pour cela aider les collaborateurs à trouver leur propre motivation. Il doit faire en sorte que le projet soit l’occasion pour chacun de progresser. Il doit responsabiliser, déléguer et faire confiance. Il doit communiquer avec ses collaborateurs et veiller à ce qu’ils communiquent entre eux. Il doit valoriser ses collaborateurs, reconnaitre (en public) les mérites individuels et collectifs. Enfin il doit veiller à maintenir une bonne ambiance dans l’équipe par des moments de convivialité et par un usage intelligent de l’humour.

Les règles de comportement dans l’équipe

Voici quelques règles complémentaires :
— La confiance : Le standard est la délégation de responsabilité et l’autocontrôle
— L’exemplarité : L’autorité de tutelle et le chef de projet doivent avoir un comportement identique à celui qu’ils attendent des équipiers.
— Le soutien : Le chef de projet doit venir en aide aux équipiers en difficulté
— L’équité : Les mêmes règles s’appliquent à tous
— L’autonomie : Chacun est responsable de ses actes et détermine son propre mode opératoire
— Le droit à l’erreur : Chacun reconnaît ses erreurs et ne s’en sert pour progresser. Il n’y a de sanction que pour les fautes, pas pour les erreurs.
— La transparence : La dissimulation ou l’annonce différée d’une mauvaise nouvelle sont sanctionnées

Les 9 principes de management de l’équipe projet

Ce paragraphe m’a été inspiré par un conférencier qui résumait (brillamment) en 9 principes simples les conditions à réunir pour qu’une équipe de projet soit efficace. Voici ces 9 principes
L’ambition
Pour qu’une équipe fonctionne, il faut qu’elle ait un projet…
– Ambitieux par son objectif et dans les trois composantes technique, économique et temporelle de cet objectif.
– Motivant. Chaque membre de l’équipe projet doit avoir un intérêt personnel à ce que le projet réussisse..
– Nommé. Le choix de l’intitulé du projet est loin d’être anecdotique. Il est plus facile de fédérer une équipe avec un nom de projet court et accrocheur qu’avec un numéro. Qui peut s’enthousiasmer de travailler sur le projet 2876 ?
– Daté, avec des objectifs intermédiaires, et mis en œuvre avec un plan d’action.
La sélection
Le chef de projet doit savoir s’entourer d’individus performants, c’est à dire…
– Compétents (dont la compétence est adaptée aux besoins du projet)
– Motivés. Bien sur, la motivation ne perdurera que si le chef de projet sait l’entretenir
– Positifs : aptes au travail d’équipe et si possible dotés du sens de …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Niveaux de pilotage du projet et partage des responsabilités

L’organisation des entreprises par niveau est un grand classique. Ce mode d’organisation s’applique aussi bien lorsqu’il s’agit des opérations courantes que pour les projets. On distingue classiquement quatre niveaux. En partant du haut et en descendant la pyramide on trouve successivement :
Le niveau décision
Le niveau décision est formé par l’équipe dirigeante de l’organisme. C’est l’instance qui est en charge de la mission de l’organisme, de la vision à moyen et long terme. Le niveau décision fixe les objectifs généraux et prend les grandes décisions mais ne devrait pas s’impliquer au directement dans les projets.
Le niveau stratégique
Le niveau stratégique correspond aux directeurs ou chefs de service. En matière de gestion des projets son rôle consiste à…
– Sélectionner les projets les plus bénéfiques pour l’entreprise, en fonction de leur degré d’alignement par rapport aux objectifs de l’entreprise et de leur contribution à …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous  Il n’est pas facile pour un chef de projet de savoir où est la limite de son autonomie de décision. Le schéma ci-contre est là pour vous aider à identifier cette limite. La symbolique est simple : l’objectif du projet est représenté par la cible et la trajectoire du projet par la flèche tirée par l’archer. Le niveau stratégique a comme mission de définir l’objectif (la cible) et la trajectoire idéale (la flèche verte). Au niveau opérationnel, le chef de projet doit veiller au quotidien à ce que la réalité corresponde aux prévisions (il surveille la trajectoire). Dès qu’il détecte un écart (la première flèche orange) il doit agir. Soit il est capable de rectifier la trajectoire (la deuxième flèche orange) et il lui suffit alors d’en informer la hiérarchie. Soit l’écart est tel que la trajectoire ne peut pas être corrigée (flèche rouge). Il doit alors immédiatement alerter le niveau stratégique en proposant un choix de décisions possibles. C’est au niveau stratégique qu’il appartient de prendre une décision. Dans l’exemple la décision est de déplacer le cible. Dans le monde réel cela signifie par exemple augmenter le budget, accorder un délai supplémentaire, réduire le périmètre ou modifier les exigences.

Œuvre et ouvrage, un vocabulaire ambigu

Exceptionnellement sur ce site, un petit point sur le vocabulaire de la langue française. Si vous cherchez sur votre moteur de recherche préféré ou dans un dictionnaire la définition des mots « œuvre » et « ouvrage » vous ferez le constat d’une grande confusion. Voici la définition très simple que nous retiendrons : l’œuvre est le travail qui permet de réaliser un résultat appelé ouvrage. La confusion vient du fait que l’usage a consacré des expression qui contredisent ce principe : « se mettre à l’ouvrage » signifie « se mettre au travail » et à l’inverse ce que l’on appelle dans les métiers du bâtiment le « gros œuvre » c’est l’ensemble des ouvrages constituant la structure d’une construction. Résumons : l’œuvre est un travail, l’ouvrage est le résultat de ce travail.

La maitrise d’ouvrage

La « création originale » issue du projet peut porter différents noms en fonction du contexte (résultat, produit, système, ouvrage…). Il en est de même de la personne destinée à devenir le propriétaire du résultat du projet. Dans les temps anciens il était le « maître de l’ouvrage ». De nos jours et suivant la situation on le nommera maître d’ouvrage, propriétaire du projet, client, porteur de projet ou commanditaire. Dans ce cours il sera systématiquement nommé « maitre d’ouvrage » comme c’est de plus en plus le cas dans les organismes. Le maître d’ouvrage est le plus souvent un groupe de personnes : personne morale au sens juridique du terme (entreprise, association, établissement public…) ou service d’une entreprise (service production, service informatique, marketing…)

La maitrise d’œuvre

Voici l’entrée en scène d’un « personnage » dont il sera très souvent question dans la suite de ce cours : Le maître d’œuvre. Son existence remonte à la nuit des temps. C’est la personne chargée par le maître d’ouvrage de réaliser l’ouvrage pour son compte. Le maître d’œuvre comme le maître d’ouvrage peuvent être une personne physique (un individu) ou une personne morale. Dans le monde économique les relations entre maître d’œuvre et maître d’ouvrage sont régies par un contrat qui les lie pendant toute la durée du projet. Lorsque le projet se passe mal et si les deux parties ne parviennent pas à s’entendre, le litige est porté devant les tribunaux. (tribunaux de commerce ou tribunaux administratifs)
Ce mode de fonctionnement entre acteurs économiques juridiquement distincts a été transposé à l’intérieur même des organismes publics et privés. Il est de plus en plus fréquent de voir deux services du même organisme se trouver en position de maîtrise d’œuvre pour l’un en position de maîtrise d’ouvrage pour l’autre. La seule différence avec ce qui précède est que les conflits se règlent en interne au lieu d’être portés devant les tribunaux.
Dans la relation entre maîtrise d’ouvrage (MOA) et maîtrise d’œuvre (MOE), chaque partie à ses droits et ses devoirs. S’il est évident que l’un (MOE) doit réaliser l’ouvrage et l’autre (MOA) en payer le prix, on ignore souvent que le maître d’œuvre ne peut pas impunément laisser la MOA se lancer dans un projet inepte ou qui comporterait des failles évidentes. A l’inverse un maître d’ouvrage pourrait se voir reprocher d’avoir mal défini son besoin ou de n’avoir pas répondu aux demandes motivées de la MOE.

L’organisation miroir MOE – MOA

L’organisation pyramidale que nous venons de décrire vaut pour tous les organismes et notamment dans un projet pour la maîtrise d’ouvrage (MOA) et la maîtrise d’œuvre (MOE). Pour que les projets se passent bien il est essentiel que le chef de projet maîtrise d’œuvre ait un interlocuteur unique coté maîtrise d’ouvrage. Selon le cas celui-ci portera le titre de chef de projet maîtrise d’ouvrage, de directeur de projet ou encore de sponsor du projet. Partant de là, il s’établit un canal de communication horizontal entre les deux chefs de projet. Toute question du chef de projet MOE est posée au chef de projet MOA, charge à lui d’obtenir la réponse auprès du service qualifié pour répondre puis de communiquer à son homologue, en la commentant, la réponse obtenue. De la même façon lorsque le chef de projet MOE souhaite rencontrer les utilisateurs, il doit demander au chef de projet MOA d’organiser cette rencontre.
En cas de dérive grave et après que les deux chefs de projet aient fait le constat qu’il n’est pas en leur pouvoir de corriger l’écart, ils remontent le problème au niveau stratégique où le celui-ci sera traité. Souvenez-vous que dans ce schéma les seules relations légitimes sont des relations directes, soit verticales, soit horizontales. Toute relation diagonale est à proscrire. Il en est de même pour les relations « en cloche » au-dessus de la tête du chef de projet, qui sont désastreuses pour son autorité.

Rôles et missions dans les projets

Le schéma ci-contre et les définitions qui suivent illustrent les rôles et les relations tels qu’ils ont de plus en plus tendance à s’établir, tant dans le domaine des projets externes que, depuis quelques années, dans le domaine des projets internes, notamment des projets informatiques.
Maîtrise d’ouvrage (MOA)
Rappelons-le : le maître d’ouvrage est l’entité (personne physique ou morale) qui sera le propriétaire du résultat du projet (l’ouvrage). Il fixe l’objectif. Il assure le financement.
Maîtrise d’œuvre (MOE)
Le maître d’œuvre est l’entité qui réalise l’ouvrage pour le compte du maître d’ouvrage. Il s’engage sur le respect de l’objectif (technique, coûts et délai).
Assistance à maîtrise d’ouvrage (AMOA)
L’assistance à maîtrise d’ouvrage intervient en soutient auprès du maître d’ouvrage à qui il est lié par un contrat en obligation de moyens. Il peut intervenir à plusieurs moments du projet, par exemple pour l’aider à définir le besoin, à choisir les fournisseurs et rédiger les contrats, à contrôler les travaux.
Assistance à maîtrise d’œuvre (AMOE)
Le maître d’œuvre peut lui aussi faire appel à une assistance, par exemple pour l’aider à établir le planning, à préparer et animer les réunions de chantier…
Maîtrise d’ouvrage déléguée (MOAD)
Contrairement à l’AMOE qui intervient en soutient, la maîtrise d’ouvrage déléguée se substitue à la MOA et agit directement pour son compte et en son nom.

La communication est un très vaste domaine, qui prend une place de plus en plus grande dans nos sociétés. Par ailleurs on trouve sur le net et ailleurs quantité de ressources d’excellente qualité sur ce sujet. Aussi cette leçon se bornera à vous présenter l’essentiel de ce que doit savoir un chef de projet en matière de communication.
Sommaire de la leçon :

• Les 4 types de communication projet
• L’individu face au changement
• Quelques clés pour bien communiquer
• Crises et conflits

Les 4 types de communication projet

On peut subdiviser le domaine de la communication projet en quatre domaines, comme présenté sur le schéma ci-contre. La communication est interne lorsqu’elle s’opère entre membres de l’organisme porteur du projet. En toute logique elle est externe lorsqu’elle vise des publics extérieurs à l’organisme. La communication est dite promotionnelle lorsqu’elle vise à faire connaître le projet et à en faire comprendre l’intérêt. Elle est opérationnelle lorsqu’elle consiste à transmettre les informations indispensables au bon déroulement. Le schéma ci-contre donne quelques exemples dans chacun des 4 domaines.

L’individu face au changement

Autre sujet important en gestion de projet la gestion (ou l’accompagnement) du changement. Chaque fois qu’un projet oblige à une modification dans les habitudes des individus il faut s’attendre à une hostilité de la part d’une partie des personnes impactées. Il n’est pas rare que cette hostilité aille jusqu’au sabotage. Citons quelques types de projet concernés : La réorganisation d’un atelier de production. La mise en service d’une nouvelle application informatique. La mise en place d’une zone piétonnière. De tels projets méritent d’accorder énormément d’attention aux individus et d’efforts pour qu’ils adhèrent et contribuent.
Un bon éclairage pour comprendre le comportement des individus face au changement nous est donné par la carte socio-dynamique de Fauvet, représentée ci-contre. Le sociologue français Jean-Christian Fauvet a proposé une répartition des acteurs en 8 groupes en fonction de leur attitude par rapport au projet. Il a de plus imaginé une représentation graphique de ces groupes sur un repère orthonormé. Vous trouverez sur le net de nombreuses ressources sur ce sujet, aussi je ne vous propose ici qu’un bref résumé.
L’axe vertical du graphique appelé axe de la synergie représente l’énergie que dépense l’individu POUR le projet. A l’inverse l’axe horizontal appelé axe de l’antagonisme représente l’énergie que dépense l’individu CONTRE le projet. Voici quelques conseils sur la façon d’agir avec chacun des groupes :
— Les militants : On pourrait rêver de n’avoir que des militants : Ils n’ont rien contre le …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Quelques clés pour bien communiquer

La part du non-verbal dans la communication
Tous les formateurs en communication insistent sur ce point : On sous-estime toujours la part du non-verbal dans la communication. Même si les chiffres ne doivent pas être pris au pieds de la lettre, il est admis que le contenu du message (les phrases prononcées) compte pour 7 % dans l’efficacité de la communication. Le ton : l’énergie, le niveau sonore, le rythme, l’enthousiasme pour 38 %. La gestuelle : posture, expression du visage, regard…. pour 55 %. A chacun d’en tirer des conséquences pour sa propre pratique.
Le choix du lieu
Cela peut paraitre surprenant mais le lieu ou l’on communique influe sur la communication. La salle dans laquelle on organise les réunions, celle dans laquelle travaille l’équipe de projet doivent être choisies et aménagées avec soin. Si l’on souhaite établir et maintenir un climat de confiance le lieu doit être calme et confortable. On veillera à éviter les lieux chargés de souvenirs négatifs comme le bureau du supérieur hiérarchique ou la salle de réunions. Pour des réunions qui s’annoncent tendues ne pas hésiter à aller sur le territoire de l’autre ou choisir un lieu neutre.
Facteurs clés de succès en communication
Quelques derniers conseils : Développer des CONTACTS RÉGULIERS : téléphoner ou rencontrer de manière fréquente et informelle ses proches alliés. Ne pas attendre les réunions pour être renseigné : ce qui se dit d’important se dit au quotidien, à la pause café… Mettre en contact les gens entre eux, faciliter les coopérations transverses. VALORISER ses alliés : les informer, les consulter, les aider, aller au devant de leurs besoins. Aller sur le TERRAIN : avoir une connaissance parfaite de tout ce qui se fait, des difficultés rencontrées par chacun, des travaux en cours.

Crises et conflits

Encore un domaine abondamment traité par les formateurs en communication, en voici un condensé :

Les conflits dans les projets
– Les conflits sont inévitables dans l’entreprise, plus encore dans les projets. Donc : les accepter.
– Le conflit est le révélateur d’un problème. Il invite à la recherche de solutions.
– Les conflits non traités sont énergivores. Donc, les déclencher et les régler au plus tôt
Les sources de conflits dans les projets
– Le flou dans la désignation des rôles et responsabilités
– Le désaccord sur les objectifs, sur les priorités
– Les problèmes de personnes : incompatibilités, rivalités…
– Les désaccords sur les choix techniques ou organisationnels
Ce qui entretient/envenime les conflits
– Les « cadavres dans les placards » : on ressort les vieilles affaires.
– L’étiquetage des individus : « Ah, c’est un commercial… »
– La perte de l’objet premier : tout devient source de conflit
– L’équilibre des dommages : « Il faut qu’il en bave… »
– La publicité du conflit
En situation de conflit ouvert
– Éviter les échanges par courrier, note de service, mail. Provoquer un entretien en face à face.
– Éviter la présence …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Les différentes réunions :
— Les revues de jalon
— Les réunions d’avancement
— Les réunions de points durs
— Les réunions improvisées « Ad-hoc »

Les règles d’une réunion réussie
— Convoquée suffisamment à l’avance
— Convoquée sur un ordre du jour précis
— D’une durée courte, fixée à l’avance (pas plus d’une heure et demie) et respectée
— Dirigée par un animateur désigné à l’avance (le plus souvent le Chef de projet)
— Enregistrée par un « secrétaire »
— Orientée vers la préconisation plutôt que sur la critique.
— Formalisée dans un compte-rendu succinct , fidèle et diffusé sans délai.

Les revues de jalon
Chaque passage de jalon est concrétisé par la tenue d’une réunion spécifique. Les revues de jalon sont planifiées en début de projet et coïncident avec les jalons directeurs. Elles ont pour principal but de valider les livrables associés au jalon.
Si le jalon est contractuel et si les livrables sont conformes, la revue de jalon déclenchera les actions associées prévues au contrat, notamment le règlement des sommes dues.

Les réunions d’avancement
Elles sont planifiées en début de projet pour toute sa durée.
La fréquence peut être …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous