On peut donner au mot planification une signification plus ou moins large. Dans ce cours il est utilisé au sens le plus étroit pour désigner le processus d’organisation dans le temps des travaux et évènements du projet. Les anglophones utilisent le mot « scheduling ».

Les deux temps du projet : planification et pilotage

Reprenons une fois de plus la logique du cycle de vie du projet en quatre phases. Les deux premières phases – Exploration et Préparation – correspondent pour ce qui est de la gestion du temps au processus de planification. Les deux suivantes correspondent à ce que l’on appelle traditionnellement le suivi du planning. Le terme « suivi » qui évoque une attitude passive est aujourd’hui remplacé par celui de « pilotage » plus dynamique et plus conforme à la réalité : on ne demande plus au chef de projet d’expliquer les retards mais de tout faire pour qu’il n’y en ait pas. La question du pilotage est traitée dans une autre leçon.
Pour ce qui est de la planification elle se fait en deux temps : en phase exploratoire on se satisfait d’un planning très simplifié (le planning prévisionnel), souvent établi par analogie avec des projets passés (d’où l’importance d’une bonne exploitation du retour d’expérience). Il n’en est pas de même en phase préparatoire ou l’on établit le planning opérationnel, qui sera le planning de référence du projet. Le planning opérationnel est le plus souvent établi sous la forme d’un diagramme de Gantt. La liste des tâches de ce planning est tout simplement constitué par la WBS décrite dans le chapitre structuration.

Les deux niveaux de planification

La plupart des organismes (entreprises, administrations, associations…) sont organisés comme le montre le schéma ci-contre. Pour ce qui concerne les projets, le personnage central est le chef de projet. Lui-même et son équipe se situent au milieu de la pyramide, au niveau opérationnel. Le projet à été élaboré au niveau stratégique, le chef de projet a reçu délégation pour la mise en œuvre. Au niveau inférieur de la pyramide figurent les équipes chargées de l’exécution des travaux.
La planification se décline en deux niveaux : le haut de la pyramide est concerné par la planification stratégique. Le planning élaboré à ce niveau, que l’on peut appeler planning directeur, sera décrit plus loin dans ce chapitre. Il se résume à quelques dates-clé. Le chef de projet a pour mission de réaliser, en cohérence avec le planning directeur, le planning opérationnel beaucoup plus détaillé. Dans les projets de grande ampleur ce planning opérationnel récapitule les « lots de travaux » qui seront attribués aux équipes ou aux entreprises chargées de la réalisation. Chaque équipe ou entreprise réalisera son propre planning d’exécution, détaillant toutes les tâches du lot dont elle a la charge. Dans le meilleur des cas un logiciel permet de synchroniser plannings d’exécution, planning opérationnel et planning directeur.

Logiques de planification : montante ou descendante ?

Peut-être vous êtes-vous demandé qui détermine la durée d’un projet : le niveau stratégique ou le niveau opérationnel ? La réponse a évolué au cours du temps. Dans les années 1950 à 1980, les entreprises de production étaient dirigées par des ingénieurs, la concurrence n’était pas encore féroce et les acteurs avaient à cœur de faire du beau travail. Lorsqu’on planifiait un projet chaque corps de métier annonçait le temps dont il avait besoin pour faire correctement sa part de l’ouvrage, et l’on agrégeait les plannings des différents lots de travaux pour calculer et annoncer le délai du projet. En toute logique ce type de planification est appelé « bottom-up » (du bas vers le haut). Parmi les nombreux exemples de ces projets on peut citer l’avion français « Caravelle » dont les spécifications techniques on été publiées en 1951. Le premier vol d’essai a eu lieu en 1955 et le premier vol commercial en 1959. La dernière Caravelle a été retirée du service 40 ans plus tard, en 2003. Un beau succès.
Vers la fin des années 1980 l’économie a changé : les financiers ont remplacé les ingénieurs à la tête des entreprises, la concurrence est devenue féroce et la « belle ouvrage » n’est plus l’objectif premier des entreprises. En matière de planification la logique s’est inversée : on est passé du « bottom-up » au « top-down » (du haut vers le bas). Le délai est fixé en fonction des objectifs commerciaux et financiers de l’entreprise. Les ingénieurs doivent ensuite faire les choix techniques et organisationnels permettant d’atteindre l’objectif fixé. Fort heureusement les choses se passent bien la plupart du temps, sauf quand elles se passent mal ! Restons dans le domaine de l’aviation commerciale. Nous allons illustrer les dégâts d’une planification top-down déviante, avec le cas de l’appareil Boeing 737 Max. Nous sommes au début des années 2010, la demande des compagnies aériennes se porte vers …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Le jalonnement, premier moyen de maitrise du projet

Revenons sur la notion de jalon, longuement développée dans un chapitre précédent (chapitre « Travailler en mode projet », leçon « Comment bien définir un projet ». Un jalon est un évènement-clé au cours du déroulement du projet, une marque de parcours. Il y a de nombreux types de jalons, mais nous nous intéressons ici aux jalons directeurs. Ils marquent des étapes importantes du projet, ils sont l’occasion de réunions du comité de pilotage, et souvent ils figurent dans le contrat qui lie la maîtrise d’œuvre à son client comme déclencheurs du paiement d’une partie du montant du marché. C’est dire leur importance. Jalonner le projet c’est disposer les jalons directeurs sur la ligne de temps.

Le planning directeur du projet

Le planning directeur le plus simple que l’on puisse imaginer est une simple ligne de temps sur laquelle sont judicieusement distribués quelques jalons. A chaque jalon est associé un nom, généralement choisi pour ses qualités mnémotechniques, la date à laquelle il est planifié, et enfin les livrables qui lui sont associés. Cet outil pourtant tellement simple est d’une puissance étonnante. Songez que dans de très grands projets comme la construction d’une usine d’automobiles ou le lancement d’un nouvel avion gros porteur les plus grands capitaines d’industrie de la planète ont l’œil fixé sur un schéma de ce type, et n’hésitent pas à prendre de lourdes sanctions si la date d’atteinte d’un jalon est retardée.
Voici un exemple de planning directeur un peu plus élaboré. Le projet consiste à créer un site internet de e-commerce. Le projet est structuré en deux lots : marketing et technique, raison pour laquelle les livrables sont regroupés et deux catégories. A la fin du mois 2 le comité de pilotage se réunit pour valider les trois livrables du jalon : cahier des charges marketing, liste des paramètres dimensionnants et benchmark des solutions techniques. Si les trois livrables sont validés, le jalon est considéré comme franchi et le COPIL peut autoriser le démarrage de la phase suivante. Les deux équipes marketing et technique se remettent alors au travail pour la phase 2, et ainsi de suite.

Un exemple réel de planning directeur de projet

Projets et programmes

Un projet est un engagement temporaire qui se concentre sur l’atteinte d’un objectif précis et la livraison d’un résultat spécifique. Il possède une date de démarrage et une date de fin, et il se termine lorsque l’objectif est atteint.
Un programme est un ensemble de projets dépendants les uns des autres, qui contribuent à atteindre un même objectif stratégique. Ces projets sont en lien les uns avec les autres, et gérés de manière coordonnée afin d’obtenir des bénéfices qui ne pourraient pas être obtenus si chaque projet était géré individuellement.
En général, les programmes se focalisent sur l’atteinte de l’objectif global de l’entreprise. Ils sont souvent mis en place dans la durée, sur plusieurs mois ou plusieurs années. S’ils ont une date de début, ils n’ont pas toujours une date de fin.
Par exemple, la construction d’un lotissement est un programme. Chaque maison du lotissement est un projet.
Ne confondez pas programme et portefeuille de projets. Le portefeuille de projet regroupe tous les projets de l’entreprise, qu’ils appartiennent ou pas à un ou des programmes. La gestion du portefeuille de projets est traitée dans le chapitre La gestion de portefeuille de projets.

La roadmap du programme

La roadmap est au programme ce que le planning directeur est au projet. Tout simplement. Il s’agit d’une ligne de temps sur laquelle sont positionnés les différents projets du programme. La principale différence est qu’il n’y a ici aucun jalon et que la position des projets sur la ligne de temps est approximative, les dates de début et de fin de projet ne sont pas spécifiées.
Pourquoi utiliser ce terme anglophone de « roadmap » ? Tout simplement parce que sa traduction française « feuille de route » n’est pas utilisée, en tout cas pas pour désigner cet outil.
Vous trouverez sur le net différents types de représentation de la roadmap, à vous de choisir la forme qui vous correspond le mieux.

Principes de base de la planification

Les principes de base de la planification sont très simples, les voici décrits en quatre temps :
1 – On décompose les travaux du projet en tâches élémentaires. Ce processus est longuement décrit dans le chapitre « structuration ».
2 – On détermine la logique d’enchaînement des tâches
3 – On estime la durée de chaque tâche
4 – On calcule la durée du projet

La logique d’enchainement des tâches

Le schéma de gauche représente de façon simplifiée à l’extrême la halle que l’on prévoit d’ériger sur la place du village. Celle-ci est constituée d’une dalle de béton; posés sur cette dalle deux murs, et sur ces deux murs une toiture préfabriquée. Cet exemple nous servira de nouveau un peu plus loin dans ce chapitre.
A droite un schéma que l’on appelle « réseau de tâches » ou « réseau logique ». Le réseau de tâches décrit le déroulement des travaux de construction. Chaque rectangle correspond à l’une des quatre tâches du projet. Quant aux flèches on les appelle liens, ou liens logiques, ou encore liaisons. Les liens logiques traduisent les contraintes d’antériorité c’est à dire l’ordre de succession des tâches tel qu’il est imposé par la technique. Ici il est bien évident que la dalle doit être achevée avant que l’on élève les murs, que les deux murs peuvent être construits simultanément et qu’ils doivent être achevés tous les deux pour autoriser la pose de la toiture. Une erreur assez courante est d’utiliser les liens…….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Les réseaux de tâches

Ce paragraphe s’adresse particulièrement à ceux qui auraient des souvenirs de la méthode « PERT » encore enseignée en France alors qu’elle est complètement tombée en désuétude : plus aucun planificateur ne l’utilise et parmi les centaines de logiciels du marché aucun ne la met en application. Représentée en partie gauche de ce schéma le réseau PERT (pour Program Evaluation and Review Technique) est à considérer comme une antiquité qui a eu son heure de gloire des années 1950 à 1980. On en dira tout de même quelques mots un peu plus loin. Les logiciels actuels utilisent les méthodes MPM (Méthode des Potentiels Metra) ou PDM (Precedence Diagram Method) très proches l’une de l’autre, on y reviendra.

Les deux principaux modes de représentation du planning

La plupart des logiciels de planification proposent deux vues au moins du même planning : le réseau logique dont on a parlé plus haut et le diagramme de Gantt. La majuscule au mot « Gantt » n’est pas une fantaisie, le créateur de ce graphique est Henry Gantt, assistant de Frédéric Taylor. L’outil date des années 1910 et n’a pas évolué depuis, il est seulement passé des plannings muraux à l’écran de nos ordinateurs. Le diagramme de Gantt présente les tâches sous la forme de barres horizontales, une barre par ligne du diagramme. L’axe horizontal correspond à la flèche du temps. Il est gradué suivant le cas en heures, jours, semaines, mois ou années. la longueur de chaque barre correspond à la durée de la tâche à laquelle elle correspond, sa position correspond bien entendu à la période durant laquelle elle va être exécutée. Il sera très largement fait état du diagramme de Gantt dans la suite de ce chapitre et dans celui consacré au logiciel Microsoft Project.

Les trois degrés de la planification

Nous avons vu en début de ce chapitre que la vie du planning comporte deux périodes : d’abord construire le planning, c’est le temps de la planification. Une fois le planning approuvé par les autorités vient le temps de la mise en œuvre du projet, et du pilotage. Le pilotage consiste à vérifier que la réalité est conforme aux prévisions, et si ce n’est pas le cas à proposer des mesures correctives.
Pour revenir à la phase de planification, la construction doit obligatoirement se faire en trois temps, de bas en haut sur le schéma. D’abord la planification par les durées comme on l’a vu précédemment, qui donne un planning reflétant les contraintes techniques (durées des tâches et liens logiques entre ces tâches) Le planning obtenu est valide si l’on dispose d’effectifs (les ressources) en quantité illimitée. Comme c’est rarement le cas vient le moment de prendre en compte les ressources. En toute logique moins on aura de ressources et plus la durée du projet s’en trouvera allongée. Le troisième degré de la planification consiste à prendre en compte les coûts. Nous n’abordons pas dans ce chapitre un quatrième niveau…….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Les réseaux de tâches

Petit retour sur le réseau PERT dont il a été dit beaucoup de mal plus haut. Voici très exactement à quoi ressemble cet outil. Son principal défaut – et cela suffirait à le condamner s’il n’était pas déjà défunt – réside dans la nécessité pour le planificateur d’introduire des « tâches fictives ». Dans le schéma ci-contre la tâche « X » est une tâche fictive, elle ne correspond à aucun travail à faire et elle n’a pas de durée. Elle doit néanmoins être mise en place pour que le calcul numérique de la durée du projet soit exacte. Mettez-vous un instant à la place du planificateur qui présente son graphe à des décideurs et à qui l’on demande en quoi consiste cette tâche qui existe sans exister ! Les méthodes utilisées aujourd’hui ne nécessitent pas une telle acrobatie intellectuelle et c’est tant mieux. Soyez rassurés il ne sera plus fait état sur ce site du réseau PERT.
Voici donc à quoi ressemble le réseau logique d’un projet depuis plus de trois décennies. Il s’agit d’une capture d’écran du logiciel de planification Microsoft Project. Le projet ici planifié est l’étude de cas qui sert de fil conducteur à mon livre « Comprendre la planification de projet » (en vente sur ce site). On verra un peu plus loin ce qui justifie que certaines tâches apparaissent en bleu et d’autres en rouge. Ce n’est pas une fantaisie du planificateur mais le résultat des calculs opérés par le logiciel.

Déterminer la durée des tâches

L’une des plus grandes difficultés pour un débutant est de déterminer la durée des tâches. Chacun d’entre nous a constaté qu’une tâche prendra durera plus ou moins longtemps en fonction des conditions d’exécution. Voici les hypothèses couramment prises en compte pour l’estimation de la durée de tâche :
– Une affectation optimale de ressources : trop peu de personnes et la durée se trouvera augmentée. Ne croyez pas que l’inverse est vrai, mettre plus de personnes que nécessaire ne raccourcit pas forcément la durée, c’est même souvent le contraire.
– Une efficacité optimale des ressources. Pour les logiciels, une personne en vaut une autre pour peu qu’elles fassent le même métier. Il n’en est pas ainsi dans la vraie vie, chacun d’entre nous a connu des personnes très efficaces et d’autres très, très lentes.
– Des horaires de travail au standard. Il est bien évident que si l’on affecte un salarié qui travaille à mi-temps à une tâche prévue pour un temps complet, la durée de la tâche se trouve doublée.
– L’absence d’aléas : le problème est bien connu dans les métiers du bâtiment soumis aux intempéries, mais il vaut dans tous les cas pour des aléas divers et variés.
Cela dit, la question reste de savoir quelle durée on doit affecter à chaque tâche. Voici les méthodes généralement employées :
– Vous avez réalisé tant de projets de nature diverses que vous êtes capable d’estimer « au doigt mouillé » et avec une grande précision la durée des tâches du projet qui se présente. Si c’est votre cas, tant mieux pour vous, n’allez pas plus loin dans la lecture de ce paragraphe.
– Si vous ne correspondez pas au personnage décrit ci-dessus ou si le projet est totalement nouveau pour vous, ne désespérez pas, vous allez – comme dans certains jeux télévisés – faire appel à un expert. Ne vous trompez pas sur le mot « expert », il s’agit simplement de trouver le collègue de travail plus expérimenté que vous, le fournisseur dont c’est le métier, le copain d’école ou le partenaire de tennis ou toute autre tiers de confiance. La seule précaution à prendre est de s’assurer que l’expert en question n’a pas un intérêt personnel à vous mentir, mais c’est rarement le cas.
– Dans le cas fréquent ou les projets gérés par votre organisme sont peu ou prou répétitifs, et c’est très souvent le cas, vous gagnerez à constituer au fil du temps une « bases de temps standards ». C’est vieux comme l’industrie mais cela vous fera gagner en rapidité, en confort, en exactitude et en crédibilité. Ajoutons juste que de nos jours il est indispensable que cette base de temps, exploitant le retour d’expérience des projets antérieurs, soit informatisée et fonctionne de façon automatique.

Anticiper les aléas

Le propre des aléas c’est qu’on ne peut pas les prévoir mais que l’on sait qu’il y en aura. Si l’on ne sait pas les prévoir il faut néanmoins les anticiper ! On verra dans le chapitre sur la gestion des risques que cette question des aléas est prise en compte dans les solutions informatiques de haut de gamme comme Primavera et quelques autres. Il reste que la plupart d’entre nous ne disposent pas de ces logiciels fort couteux et doivent tout de même tenir compte des aléas à venir. Il existe trois façons de gérer cette réalité, dont deux mauvaises !
– Dans de trop nombreuses entreprises les aléas ne sont tout simplement pas anticipés. Et comme ils surviennent quand même, les projets prennent du retard. Les chef de projet en sont réduits à justifier les retards et finissent par passer pour des incapables, ce qu’ils ne sont pas forcément. Ajoutons à cela que par un effet d’avalanche sur lequel on reviendra, un retard sur une tâche entraine la plupart du temps un retard bien plus grand sur la fin du projet.
– Comme bien souvent ni les supérieurs hiérarchiques ni les clients n’acceptent l’idée que les aléas sont un paramètre naturel dans les projets, les chefs de projet en sont réduits à…….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Chemin critique et durée du projet

Voici une notion fondamentale en planification de projet, celle de chemin critique. Dans un réseau logique, le chemin critique est un parcours allant du début à la fin du réseau, tel que sa durée soit plus grande que tout autre chemin : c’est le temps minimum pour aboutir à l’événement final. Le chemin critique est constitué des tâches à marge nulle, appelées tâches critiques.
Le même réseau est dessiné deux fois sur ce schéma. En haut le réseau figure tel qu’il a été établi, avec les tâches, leur durée en jours et les liens logiques. Même si, pour une simple question d’esthétique, les flèches des liens ne sont pas représentées, ceux-ci sont bien orientés, de la gauche vers la droite. En bas, le réseau est le même mais en plus, le chemin critique figure en rouge. Prenez le temps de calculer la durée de chacun des chemins qui relient la tâche D à la tâche B, vous constaterez que la plus longue durée est D + A + G + B qui vaut 24 jours.
Dire que les tâches D, A, G et B sont critiques signifie plusieurs choses et c’est pour cela qu’un chef de projet doit absolument connaitre le chemin critique de son planning :
– Tout retard pris sur une tâche critique se répercute sur la durée finale du projet.
– A l’inverse si l’on veut réduire la durée du projet, inutile de tenter de réduire la durée des tâches non critiques, cela n’aurait strictement aucun effet.
– Contrairement aux tâches critiques, les non critiques peuvent prendre un certain retard sans que cela décale la date de fin du projet. Ce « un certain retard nous amène à traiter de la question des « marges »

Le calcul des marges

Commençons par deux définitions.
– On appelle marge totale d’une tâche le délai dont la fin de cette tâche peut être retardée sans affecter la date de fin de projet.
– On appelle marge libre d’une tâche le délai dont cette tâche peut être retardée sans affecter la date de début au plus tôt du plus précoce de ses successeurs.
Notons que la marge totale d’une tâche est toujours supérieure ou égale à la marge libre.

Revenons sur notre réseau logique pour un petit calcul de marges. Intéressons-nous à la tâche F, elle dure 6 jours et elle commence en même temps que la tâche C qui dure 8 jours. La tâche E ne pourra commencer que quand C et F seront achevées. En toute logique F peut prendre deux jours de retard sans qu’il n’y ait de conséquences pour la suite du projet. On dit que F dispose d’une marge libre de deux jours. Maintenant que se passe-t-il si l’on accepte que les successeurs de F prennent du retard (mais pas la date de fin de projet !). Le seul successeur est E qui dispose elle aussi de deux jours de marge libre. Si l’on accepte de retarder E de deux jours F peut prendre 4 jours de retard, c’est sa marge totale.
Notre réseau est très simple, pour ne pas dire simpliste, et vous pouvez vous demander comment l’on fait pour un réseau de plusieurs dizaines ou centaines de tâches. Il existe une méthode basée sur un calcul numérique très simple. Elle ne sera pas décrite ici pour la raison très pragmatique que les logiciels font cela très bien, même les gratuits !

Du réseau logique au diagramme de Gantt

Voici en partie haute du schéma un réseau logique identique au précédent. En dessous figure le diagramme de Gantt qui lui correspond. Le logiciel a fait figurer en rouge les tâches critiques. Notez que le logiciel a également pris en compte le fait que les samedis et dimanches ne sont pas travaillés, ne vous laissez pas tromper par le fait que les barres de couleur ne s’interrompent pas le week-end, c’est une convention à laquelle vous vous habituerez très vite. Notez aussi que les tâches se positionnent automatiquement en mode « dès que possible », c’est ce que l’on appelle l’ordonnancement au plus tôt. Ceci est la façon la plus courante de travailler mais soyez sans crainte les logiciels d’aujourd’hui (ici Microsoft Project) sont paramétrables dans de très larges proportion et permettent de tout faire ou presque.
Justement, demandons au logiciel de nous montrer les valeurs de marge libre et totale de chaque tâche, et même de visualiser ces marges dans le Gantt. Moins de deux minutes de paramétrage et voici le résultat. Les valeurs de marge figurent dans les deux colonnes de droite du tableau. Quant au coté visuel, de fines barres de couleur sont apparues à droite des barres. Rien à droite des tâches critiques et c’est bien normal. Quant aux tâches non critiques, la barre mauve correspond à la marge totale et la barre jaune à la marge libre. Si vous aviez encore des doutes sur l’utilité de cette leçon imaginez que vous êtes chef de projet, vous avez ce planning sous les yeux. Votre téléphone sonne, on vous informe que…….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Gantt, tâches récapitulatives et jalons

Nous avons vu précédemment le réseau logique du projet qui sert de fil conducteur à mon livre « Comprendre la planification de projet ». Voici maintenant le diagramme de Gantt du projet. La présentation que vous avez sous les yeux ressemble à ce que font tous les bons professionnels de la planification. Voyez en partie gauche la liste des tâches, structurée en trois niveaux hiérarchiques. Ce tableau correspond à la WBS décrite au chapitre sur la structuration du projet. La première ligne du planning représente le projet lui-même, c’est une bonne habitude à prendre. Au deuxième niveau hiérarchique figurent les trois lots de travaux. Au troisième et dernier niveau figurent les tâches élémentaires. Notez que deux tâches de durée nulle ont été rajoutées, ce sont les jalons. Voyons maintenant la partie droite; le diagramme de Gantt lui-même. Les barres de couleur sont les tâches, rouges pour les critiques et bleu pour les non critiques. Les tâches récapitulatives sont représentées par des barres noires qui englobent les tâches du lot. Les jalons sont figurés par des losanges noirs, c’est un usage en planification.

Les types de liens

Les méthodes PERT et MPM dont il a été fait état plus haut dans ce chapitre avaient comme point commun de n’utiliser que des liens de fin à début, appelés liens d’antériorité. La méthode PDM très largement utilisée aujourd’hui a introduit trois autres types de liens : début-début, fin-fin et même le très contesté début-fin. Dès lors on ne parle plus de liens d’antériorité mais de liens de dépendance. La méthode PDM a également introduit la notion de décalage : un lien peut comporter un temps de retard ou d’avance. La capture d’écran ci-contre vous montre un exemple d’application se ces liens de dépendance et en justifie l’usage. Le scénario est celui de l’aménagement d’un local en magasin d’archives. Voici quelques explications :
– Après peinture du sol il faut attendre 4 jours pour pouvoir entrer dans le local.
– Il n’est pas nécessaire d’attendre que le dernier rayonnage soit en place pour commencer à amener des boites d’archives. D’où le lien de début à début avec un décalage positif.
– Le lien de début à fin exprime le fait que les buffets (des toasts) doivent être préparés immédiatement avant le jour de l’inauguration (sous peine de faire consommer des produits avariés aux invités !)
On ne peut bien comprendre l’utilité de ces liens que si l’on a en tête qu’un planning est souvent modifié et que lorsque cela se produit le logiciel doit recaler de façon automatique les tâches impactées par la modification. C’est bien pour cela que l’on utilise des logiciels.

Les rétro-plannings

on l’a peu dit précédemment, mais l’usage veut qu’un tâche soit systématiquement positionnée dès que le plus tardif de ses prédécesseurs est achevé. C’est ce que l’on appelle l’ordonnancement au plus tôt. Cette vieille habitude est de plus souvent contestée et de plus en plus d’entreprises adoptent la stratégie inverse : l’ordonnancement au plus tard. On peut alors parler d’un rétro-planning, comme celui représenté ci-contre. Ordonnancer au plus tard peut surprendre car cela revient à prendre des risques : les marges ne sont plus là pour pardonner les retards, car il n’y en a plus ! Alors quelles raisons pour ordonnancer au plus tard ? Les fervents du rétro-planning avancent les cinq arguments suivants :
– Le syndrome de l’étudiant : « de toute façon, dans la vraie vie on fait tout au dernier moment, alors autant planifier la vraie vie »
– La loi de Parkinson : la « crise de temps » créée par l’absence de marges permet de maîtriser le temps passé, et donc les coûts.
– L’amélioration mécanique de la trésorerie. Les dépenses engendrées par la tâche seront elles aussi retardées.
– L’obligation d’améliorer la fiabilité des processus, des matériels et des individus car les petits retards ne peuvent plus être admis.
– Un certain principe de précaution : On fait le travail au dernier moment pour le cas où le client changerait d’avis. On commande une marchandise au dernier moment pour éviter qu’elle ne soit endommagée ou volée.

Phases du projet et tampons de sécurité

Nous avons parlé précédemment des inévitables aléas qui perturbent le déroulement des projets et font prendre du retard sur telle ou telle tâche. Nous avons aussi évoqué, sans l’expliquer vraiment, l’effet d’avalanche, le moment est venu d’éclaircir ce point. Êtes-vous déjà arrivé à la gare avec cinq minutes de retard, trop tard pour monter dans le train que vous deviez prendre? Si oui, avec quel retard êtes-vous arrivé à votre point de destination ? deux heures, deux jours, mais surement pas cinq minutes ! Ce phénomène est courant dans les projets. Il suffit que quelques tâches aient pris chacune deux ou trois jours de retard pour que par cet effet amplificateur de retard – ou effet d’avalanche – le projet prenne plusieurs semaines de retard. Autant dire qu’il faut tout faire pour éviter ces enchainements catastrophique. D’abord imposer à tous les intervenants de respecter leurs délais. Mais mettre en place les dispositifs capables de bloquer une « avalanche » qui viendrait à se produire. Dans un planning ce dispositif anti-avalanche s’appelle un tampon de sécurité. Voyez le diagramme de Gantt ci-contre. Il se compose de deux phases successives. La durée des tâches a été estimée au plus juste. Le premier « tampon de sécurité » mis en place en fin de phase 1 (flèche rouge) évite qu’un retard sur l’une des tâches A ou B ne désorganise complètement la phase 2. De la même façon, un deuxième tampon de sécurité disposé en fin de phase 2 évite qu’un retard ne mette en cause l’engagement pris avec le client quant à la date de livraison.

Qu’est-ce qu’une ressource ?

En première approche, on appelle ressources les individus chargés de réaliser les tâches du projet. Ces individus peuvent être désignés par leur nom : Jean Faucher, Julie Pradeau, mais ce n’est pas la seule option. Bien souvent on planifie un projet sans savoir qui sera affecté à telle ou telle tâche. On veut seulement savoir de combien de personnes on aura besoin dans telle ou telle spécialité. Dans ce cas on désigne les ressources de façon génériques : développeur, maçon ou graphiste.

Quelques notions de base en gestion des ressources

– Les jours ouvrés (et plus généralement les périodes de temps ouvré) sont les périodes pendant lesquelles le personnel d’une entreprise ou d’un service de l’entreprise est réellement présent.
– En planification de projet les périodes ouvrées sont définies dans le calendrier du projet et quelquefois dans des calendriers de tâche. Quant aux calendriers de ressources ils prennent en compte les exceptions propres à la ressource comme : travail à temps partiel, horaires personnalisés, congés, récupération, absences diverses.
– La notion de jours ouvrables est liée au code du travail, elle n’a pas d’application directe en planification.
– La durée d’une tâche, c’est le nombre d’unités de temps ouvré, (heures, jours, semaines..) compris entre sa date de début et sa date de fin. Exemple : durée de la tache A : 20 jours de 8 heures.
La durée se base sur les périodes ouvrées définies dans le calendrier (du projet, de la tâche ou de la ressource affectée à la tâche).
– La capacité d’une ressource c’est le nombre d’unités de temps qu’elle peut fournir sur une période donnée. Exemple : capacité de Jean : 4 heures par jour.
– On appelle unités d’affectation la part (ou proportion) de sa capacité qu’une ressource va consacrer à une tâche. Exemple : Jean à 50% sur A

– Le travail, c’est le nombre d’unités de temps consacré à une tâche, à un lot de travail ou à un projet par les ressources affectées à cette tache, à ce lot de travail ou a ce projet.
Le travail s’exprime au choix : en heures.homme (en abrégé h.h), en jours.homme (en abrégé j.h), en mois.homme, et pour de très grands projets, comme par exemple dans les chantiers navals, en année.homme
Exemples :
Le travail de Jean sur la tâche A vaut 80 h.h
Le travail de la tâche A est de 160 h.h
Le projet Palinodie « pèse » 1200 h.h

Sur-utilisations, nivellement et lissage

La planification des ressources est nécessaire à plusieurs titres : Cela permet de s’assurer que l’on dispose de suffisamment de personnes, dans chaque spécialité, pour assurer le réalisation des travaux. Cela permet de réaménager le planning de sorte qu’à aucun moment une même personne n’ait plus de travail qu’elle ne peut en faire.
La notion fondamentale en gestion des ressources est celle de sur-utilisation. Une sur-utilisation c’est précisément lorsque sur une période de temps un individu se voit affecter plus de travail qu’il ne peut en faire. Voyez dans l’exemple ci-contre, en partie haute. Le mercredi 9 avril la ressource Bob est affectée à plein temps sur les tâches A et E. Observez que le logiciel (ici MS Project) nous signale l’anomalie par la présence d’un petit bonhomme rouge. Cette situation n’est pas tenable et, dans notre cas elle est facile à résoudre. Souvenez-vous de la notion de marge. La tâche E dispose de 8 jours ouvrés de marge libre. Il suffit de décaler la tâche E au jeudi 17 avril (diagramme du bas) pour que la sur-utilisation disparaisse. Cette opération qui consiste à retarder une tâche pour supprimer une sur-utilisation s’appelle le nivellement, et la plupart des logiciels exécutent cette opération sans aucun problème.
Le nivellement n’est pas la seule solution pour supprimer les sur-utilisations, et heureusement car souvent les marges disponibles n’y suffisent pas. La deuxième solution s’appelle le lissage. Il s’agit tout simplement de substituer une ressource à une autre. Dans ce schéma la situation de sur-utilisation figure au centre, le planning nivelé à gauche et le planning lissé à droite. Une petite remarque : le mot « lissage » n’a pas le même sens en gestion de projets et en électronique.

Le plan de charge des ressources

Contrairement à la gestion de production où l’objectif est de s’approcher d’une occupation des ressources proche de 100%, en gestion de projet on se satisfait que les ressources ne soient pas sur-utilisées. Dans le schéma ci-contre, on trouve en dessous du diagramme de Gantt le plan de charge de la ressource « CDP Mkg ». La ligne horizontale noire correspondant à la valeur unité de pointe = 2 montre que cette ressource regroupe deux personnes. Les barres verticales correspondent à la charge quotidienne de la ressource. Chaque fois que l’on a besoin de plus de deux personnes, le logiciel signale la sur-utilisation en signalant l’anomalie par la couleur rouge de la barre. L’étape qui suit consiste comme on vient de le voir à régler le problème par nivellement ou par lissage.

Les ressources à temps partiel

Ce schéma explique la façon dont les calculs de charge et la gestion des sur-utilisations s’opèrent dans un logiciel de gestion de projet. La ressource Jean travaille 8 heures par jour. On considère que Jean passe deux heures par jour à tout autre chose que l’activité projet. Jean est affecté au projet Alpha. Pour tenir compte de ce qui vient d’être dit son taux de disponibilité sur le projet est de 75% soit 6 heures par jour. Il faut comprendre cette valeur comme le maximum à ne pas dépasser. Jean est affecté sur deux tâches du projet, avec une intensité de 50% ce qui signifie que l’on n’a besoin de lui sur ces deux tâches que 4 heures par jour. Le plan de charge de Jean montre que le premier jour il ne travaille que 4 heures sur le projet, les trois jours suivants il y a problème car il doit travailler 8 heures par jour pour 6 maximum.

Comment les coûts sont-ils générés ?

Jusqu’ici nous avons considéré que les ressources étaient uniquement des humains. Nous allons maintenant étendre la notion de ressources à des éléments matériels, dans le principal but de permettre le calcul des coûts. Comme chacun sait, et comme illustré sur le schéma, les ressources humaines ont la propriété d’être d’être disponible pour faire autre chose lorsque la tâche à laquelle on les a affecté est achevée. Les ressources humaines engendre des coûts au prorata du nombre d’heures travaillées sur la tâche. Il en est de même pour certains objets comme par exemple une machine ou un véhicule. Nous appellerons ces objets des matériels. Comme les humains, les matériels sont susceptible de sur-utilisation et ils coûtent au prorata de leur utilisation. D’autres objet matériels ont un comportement différent. Contrairement aux humains et aux matériels ils sont consommés lors de la réalisation de la tâche. Par ailleurs ils peuvent être considéré comme des ressources inépuisables.
Peut-être êtes-vous surpris de voir un ordinateur dans les matériels et un autre dans les consommables. Il y a une raison à cela. Supposez que chacun des ordinateurs coûte 1000 €. …….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Le calcul des coûts de tâche

Le calcul des coûts est une chose extrêmement simple. Pour peu que vous ayez affecté correctement les ressources et saisi les coûts fixes de tâche, les calculs sont automatiques. Les trois captures d’écran ci-contre montrent comment les choses se passent dans un logiciel comme Microsoft Project.

La consolidation des coûts

Voici ci-contre comment se construit la structure des coûts d’un projet. Nous verrons dans un autre chapitre (La gestion économique des projets) comment on calcule le budget d’un projet à partir du total obtenu ici.

Rappels sur le pilotage stratégique

Rappelons que le pilotage stratégique est le contrôle qu’exercent sur le projet les autorités : la MOA (maitrise d’ouvrage), le Copil (comité de pilotage), la hiérarchie du chef de projet. A gauche du schéma figure le nom de quelques outils de pilotage stratégique. La plupart de ces outils vont être décrits dans la suite de cette leçon. Ce n’est pas le cas de la ligne de temps (ou planning directeur) dont il a été largement question au début de ce chapitre. Les outils de pilotage stratégique ont en commun de donner une vision très synthétique du projet à l’usage des décideurs. A l’inverse ils ne sont pas d’un grand secours pour la gestion au quotidien du déroulement du projet.

La notion de date d’état

Avant de décrire les différents outils de pilotage stratégique, voyons ce que l’on appelle la date d’état. Imaginez-vous chef de projet. Le projet est en phase de réalisation. Il est convenu que vous faites un état précis de l’avancement des travaux tous les vendredi soir. De fait, tous les vendredi soir une masse considérable d’information vous parvient. Tous les participants vous transmettent le temps passé par les ressources dans la semaine, les tâches achevées dans la semaine et le pourcentage d’avancement de celles qui sont en cours. Normalement vous devriez mettre votre planification à jour de ces informations, ainsi que le tableau de bord de suivi stratégique. Sauf que nous sommes vendredi soir et qu’il est temps de partir en weekend. Passent le lundi, puis le mardi puis le mercredi avant que vous ne puissiez faire les mises à jour. Gros problème car vos informations son obsolètes : du travail a été fait et des ressources consommées depuis vendredi. La solution est simple : vous aller faire vos mises à jour le mercredi mais avec comme « date d’état » celle du vendredi. Bien entendu la date d’état évolue tout au long du projet au fil des relevés d’activité. Un détail qui a son importance : dans les logiciels la date du jour est au matin est la date d’état est au soir.

Les lignes isochrones

A l’époque pas si ancienne d’avant la micro-informatique, les diagrammes de Gantt étaient réalisés sur de grands panneaux muraux. Les tâches étaient représentées par des barrettes de carton que l’on pouvait découper et faire circuler dans des glissières. Certains de ces panneaux offraient la possibilité de tendre verticalement un ou plusieurs fils de laine de couleur, dont le parcours pouvait être dévié vers la gauche ou vers la droite pour marquer le retard ou l’avance des tâches. Pourquoi cette brève leçon d’histoire ? Parce que plusieurs éditeurs de logiciels (dont Microsoft) ont reproduit ce fil de laine désormais virtuel, que l’on appelle la ligne isochrone (ou courbe d’avancement dans MS Project).
Comme sur se schéma il est possible (et utile) de conserver les lignes isochrones anciennes. Cela permet d’avoir, visuellement une tendance.
Le schéma ci-contre montre une capture d’écran de MS Project montrant la mise en œuvre des lignes isochrones. Le tracé de la ligne isochrone nécessite seulement de déclarer le date d’état, puis de saisir les valeur d’avancement des tâches. Dans l’exemple, une première ligne isochrone a été tracée le samedi 3 juillet et une deuxième le samedi 10 juillet. Comme il a été dit plus haut lorsque la ligne brisée pointe vers la gauche c’est que la tâche est en retard. A l’inverse si elle pointe vers la droite c’est que la tâche est en avance.
Cet outil a deux avantages au moins : il est très facilement compréhensible et d’une grande facilité de mise en œuvre. Il convient très bien pour des projets de petite taille. Il est à déconseiller pour des projets importants : Il devient illisible pour des projets de plusieurs centaines de tâche. Comme il fonctionne sur une vue « statique » du planning prévisionnel, la suite du projet n’est pas recalée, en cas de retard on n’a pas de pronostic sur la date de fin de projet.

Le diagramme dates-dates (DDD)

Beaucoup de projets de faible envergure, peu parallélisés et/ou n’utilisant pas de ressources critiques peuvent être pilotés avec cet outil d’une grande simplicité de mise en œuvre, appelé diagramme dates-dates.
Il suffit, pour utiliser le DDD, d’avoir décomposé le projet en phases successives et positionné quelques jalons interphase (de 2 à 7 en fonction de la durée du projet).
Le suivi se fait sur un graphe en coordonnées orthogonales. Les dates prévisionnelles d’atteinte des jalons sont portées en ordonnée. A chaque révision le chef de projet annonce l’atteinte éventuelle d’un jalon et donne un pronostic sur la date d’atteinte de chacun des jalons à venir. Il suffit de pointer, sur la ligne d’état (la verticale correspondant en abscisse à la date d’état) le jalon atteint (à l’intersection de la ligne d’état et de la diagonale du diagramme) et les dates pronostiquées par le chef de projet pour les jalons à venir.
Dans l’exemple ci-contre, le pas des revues d’avancement est de deux semaines. Le projet comporte trois jalons. La planification initiale prévoyait l’arrivée au jalon 1 fin de semaine 3, le jalon J2 fin de semaine 6 et la fin du projet (J3) fin de semaine 10. Nous sommes à la revue N°6. Le projet est achevé : toutes les lignes brisées ont atteint la diagonale. Le jalon 1 a pris une semaine de retard. Le jalon 2 était annoncé avec une semaine de retard au point 1 puis la situation a été corrigée et il a été atteint comme prévu initialement fin de semaine 6. La fin de projet était pronostiquée inchangée (semaine 10) jusqu’au point 3. La situation a ensuite dérapé et le projet a duré 12 semaines.
Cet outil offre plusieurs avantages :
– Pas besoin de disposer d’un logiciel de planification, ni d’ailleurs d’avoir établi un planning.
– Il est simple à créer et rapide à mettre à jour.
– Il s’intègre bien à un tableau de bord
Vous pouvez télécharger un Diagramme dates-dates réalisé sur Excel. N’oubliez pas de décompacter l’archive.

La « zone de marge »

Voici un outil surtout apprécié des anglo-saxons : la zone de marge. Il est basé sur le diagramme de Gantt. A la gauche de schéma figurent deux vues de celui-ci. En haut avec les barres bleues le planning est ordonnancé au plus tôt. En dessous, en rouge (car toutes les tâches sont devenues critiques) le planning est ordonnancé au plus tard. Le graphe situé à droite représente en abscisse l’échelle de temps et en ordonnée la charge cumulée (en hommes.heures). La courbe bleue représente la progression de la charge prévisionnelle si le projet est ordonnancé au plus tôt. La courbe rouge représente la progression si le projet est ordonnancé au plus tôt. Ces deux courbes sont tracées avant le début du projet. La courbe verte quant à elle correspond aux hommes.heures réellement dépensées à chacune des dates d’état successives. La courbe verte doit normalement se situer entre les courbes rouge et bleue. Attention toutefois, dépenser des heures de travail ne prouve pas que le projet progresse.

Valeur acquise et courbes en « S »

Les outils de pilotage stratégique que nous venons de présenter ne renseignent que sur le respect des délais. Celui que nous allons présenter maintenant a le gros intérêt de renseigner à la fois sur le respect des délais et sur le respect des coûts. Cette méthode de mesure de l’avancement est née aux États-Unis dans les années 1980 à l’initiative des grands donneurs d’ordre institutionnels. Le but était d’imposer une méthode universelle de suivi de l’avancement. Cette méthode initialement connue sous le nom de Norme « C » pour Cost/Schedule Control System Criteria est aujourd’hui appelée « méthode de la valeur acquise »
La méthode de la valeur acquise fonctionne de la même façon quelle que soit la taille du projet. Elle est mise en œuvre sur de nombreux logiciels de planification, notamment Microsoft Project.

La méthode nécessite de connaitre à la date de mise à jour la valeur de trois indicateurs :
– Le CBTP (en anglais BCWS) : Coût Budget du Travail Prévu. Il s’agit du prévisionnel. Le cumul des dépenses si tout s’était passé comme prévu. La valeur du CBTP est connue pour toute date passée ou à venir.
– Le CRTE (en anglais ACWP) : Coût Réel de Travail Effectué. Il s’agit des dépenses réellement engagées.
– Le CBTE (en anglais BCWP) : Coût Budget du Travail Effectué. Les travaux réellement effectués sont valorisés à leur coût budget. C’est le CBTE que l’on appelle « valeur acquise ». Ce graphique montre le jeu de trois courbes correspondant aux trois indicateurs CBTP, CRTE et CBTE. Sa construction et son utilisation vont être décrits ci-dessous.
La compréhension de cette méthode nécessite quelques explications. Nous allons reprendre l’exemple simple qui nous a permis précédemment d’expliquer le réseau de tâches, la construction de la halle du village. Le cadre de gauche présente en haut l’ouvrage terminé et en bas le diagramme de Gantt. Par souci pédagogique la couleur des barres du Gantt correspond à la couleur du livrable. Les valeurs numériques correspondent aux prévisions de coût.
Le cadre de droite présente la situation à la date d’état : La dalle est achevée mais elle a couté 15000€ au lieu de 10000. Un seul mur a été construit et il a couté 6000€ au lieu de 5000. Le diagramme de Gantt a été mis à jour : il nous reste un mur à construire et le toit à poser.
Le chef de projet doit calculer les trois valeurs définies plus haut : CBTP, CRTE et CBTE.
– Le coût budget du travail prévu (CBTP) vaut 10000 + 5000 + 5000 = 20000€
– Le coût réel du travail effectué (CRTE) vaut 15000 + 6000 = 21000€
– La valeur acquise (CBTE) correspond au travail fait valorisé à son coût prévu. La dalle et un mur sont achevés, donc CBTE = 10000 + 5000 = 15000€
Mettons nous maintenant dans la peau du manager qui vient de prendre connaissance des trois valeurs communiquées par le chef de projet. Il n’a aucune autre information sur ce qui passe sur le terrain et d’ailleurs il n’en a pas besoin. Enfonçons le clou en ajoutant qu’il n’a jamais mis les pieds dans un village et qu’il n’a aucune idée de ce qu’est une halle. Son raisonnement est figuré ci-contre. D’abord il sait que la comparaison des dépenses réelles (CRTE) et des dépenses prévues (CBTP) n’a aucun intérêt : Le chef de projet a dépensé 21000€ pour 20000€ prévus , mais l’écart de 1000€ en plus est-il dû à un gaspillage d’argent (ce serait une mauvaise nouvelle) ou au fait que le projet a pris de l’avance (et c’en serait une bonne).
En fait il y a deux comparaisons pertinentes : CBTP avec CBTE et CBTE avec CRTE. et notre manager va savoir si le chef de projet tient ou pas ses objectifs de coût et de délai. La situation est mauvaise : 5000€ de travaux en retard et une perte de 6000€
Dans l’exemple précédent les dés étaient un peu pipés puisque nous connaissions la situation sur le terrain. Voici notre manager qui vient de recevoir les chiffres concernant un autre projet. Cette fois nous n’en savons pas plus que lui sur ce qui se passe sur le chantier. Les valeurs, en millions d’euros font penser que le projet doit comporter de nombreuses tâches. Voyez que la taille du projet ne complique aucunement le diagnostic : trois chiffres et deux soustractions !
Pour finir sur les courbes en « S » voici comment le logiciel MS Project trace ces courbes pour peu qu’on lui indique pour chaque tâche ses dates de début et de fin réels, les dépenses réelles et son avancement.

Le graphe de tendance

Lorsque le projet est piloté par la valeur acquise, l’outil de reporting peut être constitué comme on vient de le voir par les courbes en S. Toutefois ces courbes ne sont directement interprétables que par des initiés. Une alternative intéressante consiste à suivre sur un repère orthonormé l’évolution dans le temps des indicateurs de performance du projet. Voici ce dont il s’agit ;
– L’indice de performance du projet (IPP) mesure le ratio entre la valeur réellement acquise et ce qu’elle aurait dû être si l’avancement du projet était conforme aux prévisions. La formule de calcul est IPP = CBTE / CBTP. Sa valeur vaut 1 si tout s’est passé comme prévu en terme de réalisation des travaux. Si elle est inférieure à 1 c’est…….. Pour lire la suite souscrivez un abonnement PREMIUM ou si vous êtes déjà abonné connectez-vous 

Rappel sur les niveaux de pilotage

Le pilotage opérationnel est le contrôle que le chef de projet exerce sur les équipes chargées de l’exécution des travaux. Les outils dont le chef de projet a besoin pour avoir une bonne visibilité sur l’avancement des travaux sont différents de ceux qu’il utilise pour communiquer avec le client et la hiérarchie, et qui ont été décrits dans la leçon précédente. Nous allons présenter trois de ces outils.

Le suivi-Gantt

A tout seigneur tout honneur, revenons sur le diagramme de Gantt. Si le chef de projet a réalisé la planification initiale sous forme de diagramme de Gantt sur un logiciel de planification les choses sont très simples. Il suffit d’enregistrer ce planning prévisionnel qui devient de ce fait le planning de référence, puis de basculer vers l’affichage configuré pour permettre le « suivi ». Cet affichage ressemble généralement à la représentation ci-contre. La ligne d’état est la verticale de couleur bleue. Le planning de référence correspond aux barres grises. Les données actualisées apparaissent sous la forme de barres noires pour la partie achevée et en couleur pour le futur. Le chef de projet a saisi les dates réelles de début et de fin de tâche à la date d’état ainsi que le pourcentage d’avancement en temps des tâches en cours.
Dans l’exemple La tâche A s’est déroulée tout à fait normalement. La tâche B devrait finir avec un peu d’avance ainsi que son successeur la tâche D. Il n’en est pas de même pour la suite de tâches C, E et F. C a pris du retard et ce retard s’est répercuté sur E et sur F. Comme la tâche F est critique (c’est sa couleur rouge qui l’indique), le chef de projet a tout intérêt à réagir très vite car le délai de livraison est compromis.
Voici, planifié sur Microsoft Project, l’un des projets qui nous ont servi d’exemple. Ici aussi le chemin critique prend du retard. Notons (on y reviendra un peu plus tard) que le logiciel a calculé le pourcentage d’avancement de la phase initialisation (57%). Cette valeur est à prendre avec des pincettes, il s’agit d’un pourcentage calculé sur la base de la durée des tâches et pas sur la base des travaux réellement achevés.

Le communigramme

Voici un outil peu connu et c’est bien dommage. Le communigramme (communigram pour les anglophones) est notamment mis en œuvre sur le logiciel Primavera de l’éditeur Oracle ce qui n’est pas rien ! L’outil met en évidence les flux de communication. Dans la représentation schématique ci-contre les tâches (A, B…) figurent dans la colonne de gauche. A droite figurent dans l’ordre : La date-cible de fin de tâche, Les acteurs impliqués dans la réalisation de la tâche et enfin la date réelle de fin de tâche, en vert si le délai a été respecté et en rouge dans le cas inverse. Dans la colonne des acteurs, le point de grande taille désigne le responsable de tâche, les autres points désignent les contributeurs.

La burndown chart des projets agiles

La burndown chart (ou en français diagramme d’achèvement) est l’outil de la méthode agile Scrum, dédiée aux projets informatiques (un chapitre entier est consacré aux méthodes agiles). Il s’agit d’un graphique, réalisable sur un simple tableur. Comme souvent l’axe du temps est en abscisse. L’un des principes de SCRUM est que l’effectif de l’équipe de développeurs est constant sur la durée du projet (plus exactement du « sprint »). Un autre principe est que l’estimation de l’effort nécessaire se fait non pas en homme.heures mais en points. En ordonnée du graphique figure justement l’effort, exprimé en points. Les courbes figurent le reste à faire du projet. La diagonale descendante correspond au profil idéal. La ligne brisée correspond au reste à faire réel mesuré chaque jour. Dans l’exemple les choses démarrent mal, on a probablement sous-estimé la complexité. Devant ce constat il a été décidé de réduire le périmètre d’où la verticale descendants. Visiblement cet ajustement a porté ses fruits puisque par la suite les choses se sont bien passées et que le délai a été respecté.

La mesure de l’avancement de tâche

Dans le chapitre précédent nous avons utilisé la notion de pourcentage d’avancement de tâche comme s’il s’agissait d’une évidence. Il n’en est rien. Demander à un responsable de tâche de se prononcer sur le pourcentage d’avancement des tâches en cours c’est risquer une évaluation exagérément optimiste de la progression des travaux. La mesure de l’avancement est une chose trop sérieuse pour se constater d’intuitions.
Avant d’aller plus loin, voici la définition générale de l’avancement d’une tâche :
Avancement % = (fait / (fait + reste à faire)) x 100
Notez que dans cette formule on ne fait pas intervenir le « prévu ». En effet la formule (fait/prévu) x 100 ne tiendrait pas compte d’une éventuelle erreur de prévision.

Travaillons sur l’exemple ci-contre : notre sympathique ouvrier est en train de déplacer un tas de sable. A gauche, les prévisions, à droite le constat effectué en cours de tâche. Pas de chance, aucune des prévisions n’est conforme aux prévisions. il est vrai que les aléas n’ont pas manqué : démarrage en retard, effectif supérieur aux prévisions, sur-estimation du volume… Il nous faut tout de même fournir une valeur d’avancement. Mais dans quelle unité exprimer le « fait » et le « reste à faire » de la formule exposée plus haut : en heures ? en homme.heures ? en volume de sable ? Eh bien essayons les trois méthodes :
Avancement en temps = ( 2 / ( 2 + 6 )) x 100 = 25 %
Avancement en charge = ( 6 / (6 + 9 )) x 100 = 40 %
Avancement en physique = ( 40 / ( 40 + 40 )) x 100 = 50 %
Admettez que c’est troublant, trois valeurs différentes d’avancement ! Il n’y a pourtant rien d’anormal.
Voyons ce que ferait un logiciel comme MS Project face à cette situation. En toute logique il ferait comme nous ! Voyez comme le logiciel propose bien les trois mesures de l’avancement, en temps (% achevé), en Charge (% Travail achevé) et physique (% physique achevé). Les valeurs calculées sont bien respectivement de 25%, 40% et 50%. Ceci incite à une grande prudence quant au choix de la métrique d’avancement.

L’avancement zéro/cent

Ne confondez pas gestion de projet et gestion comptable. C’est une double erreur de chercher la précision en gestion de projets : d’abord la précision est impossible à atteindre pour la simple raison que les hypothèses de départ sont toujours approximatives, ensuite parce que la précision (ou l’illusion de précision) fait perdre la vision d’ensemble. Cela fait penser à ce capitaine de navire qui envoyait ce compte-rendu à son armateur : « tout va bien, le bateau coule tout à fait normalement »
Ceci pour dire que lorsqu’une tâche de durée courte (au regard de la durée du projet) est en cours à la date d’état il est inutile de chercher à savoir quel est son pourcentage d’avancement. Considérez son avancement comme égal à zéro jusqu’à ce qu’elle soit achevée, et ensuite à 100%.

Le jalonnement de tâche

A l’inverse il existe des tâches relativement longues pour lesquelles il est difficile d’obtenir une valeur d’avancement par les méthodes vues plus haut, ce sont les tâches au contenu hétérogènes. Prenez le cas d’une tâche confiée à une entreprise tierce, par exemple dans un projet industriel la fourniture d’une armoire électrique. La durée de la tâche peut être de plusieurs mois. Inutile de demander au fournisseur de fournir une valeur d’avancement, ce serait le meilleur moyen d’aboutir à un gros retard de livraison : le fournisseur n’avouera qu’au moment de livrer qu’il n’a encore rien fait. Jusque là il vous aura fourni des valeurs d’avancement complètement virtuelles, pour masquer son incurie et pour éviter (ou retarder !) votre courroux. La façon de procéder consiste à considérer cette tâche comme s’il s’agissait un sous-projet et de construire avec le fournisseur, au moment de la négociation, le planning directeur de ce mini-projet. Quel est le processus à suivre pour fournir une armoire électrique ? Réaliser les schémas électriques, puis approvisionner le matériel, puis câbler l’armoire, puis effectuer des tests, puis livrer. Il vous suffit de déterminer autant de jalons et d’associer à chaque jalon, assez arbitrairement ce n’est pas grave, une valeur d’avancement physique. Par exemple :
– Validation des schémas électriques = 20%
– Approvisionnements complets = 20%
– Armoire câblée = 20%
– Armoire testée = 20%
– Armoire livrée = 20%
Bien entendu à chaque jalon est associée une date-cible sur laquelle le fournisseur s’est engagée par contrat.
Dès lors il vous suffit, quelques jours avant chaque jalon, de demander à votre fournisseur de vous fournir la preuve que les livrables du jalon en question ont bien été produits. Lorsque c’est fait vous portez la valeur d’avancement cumulée sur la tâche. Vous avez à la fois fabriqué un moyen de mesure de l’avancement et un moyen de contrôle de vos fournisseurs.

La consolidation de l’avancement

Les trois paragraphes précédents traitent de la mesure d’avancement d’UNE tâche. Maintenant, comment obtenir une valeur d’avancement pour le projet dans son ensemble ? Bien sur, pas question de mélanger des indices de nature différente, Il faut choisir, et il n’y a pas une réponse unique à ce problème. Voyons les cas d’usage de chacune des méthodes.
– Avancement en temps : Consolider l’avancement en temps est à priori une mauvaise idée dans tous les cas car les tâches d’un projet sont quasiment toujours de poids différent. Au mieux peut-on pondérer les tâches et calculer une moyenne pondérée.
– Avancement en charge : Consolider l’avancement en charge fonctionne très bien pour les projets comportant très peu de tâches sous-traitées
– Avancement physique : De même que pour l’avancement en temps et pour les mêmes raisons, pondérer les tâches et calculer la moyenne pondérée.

– Cette page est destinée à tous ceux qui veulent comprendre les principes de la planification de projet et surtout s’exercer à leur mise en œuvre. Elle devrait intéresser les étudiants, les élèves-ingénieurs et leurs enseignants, mais aussi les candidats aux différentes certifications en management de projet. La page est récente, elle pourrait contenir à terme plusieurs dizaines d’exercices de planification de projet et leurs corrigés. Tous les aspects de la planification de projet ou presque sont traités : le réseau logique et le diagramme de Gantt, bien entendu, mais aussi les méthodes agiles et les différentes techniques de pilotage. La plupart de ces exercices ont été effectués par les quelques milliers d’étudiants et d’élèves-ingénieurs que j’ai eu l’occasion de former à la planification et au management de projets.
Un détail technique qui peut vous être utile : Plusieurs abonnés ont eu des difficultés à télécharger les sujets et corrigés des exercices, toujours avec les navigateurs Safari ou Chrome. Si cela vous arrive, essayez de changer de navigateur.
Je vous souhaite un bon apprentissage.

Exercice PP 010 : Simplifier le réseau logique

Le planning du projet est au départ la traduction de contraintes techniques très simples : les tâches du projet doivent être réalisées dans un ordre bien précis. On ne peut poser les tuiles qu’après que la charpente soit en place, on ne peut imprimer un livre qu’après que l’auteur ait fini de le rédiger. Il s’agit là de contraintes d’antériorité.
Le réseau logique (ou réseau de tâches) représente la logique d’enchainement des tâches telle qu’elle est imposée par les contraintes d’antériorité. Dans la méthode PDM, la seule utilisée aujourd’hui, les contraintes d’antériorité sont représentées par des flèches (liens d’antériorité) et les tâches sont représentées par des rectangles positionnées sur les nœuds du réseau ainsi formé.
Une remarque importante : si l’on vous a parlé de « réseau PERT » oubliez cette appellation qui est obsolète depuis plusieurs dizaines d’années.

Exercice PP 012 : Identifier le chemin critique

Je l’ai souvent constaté, tous ceux qui ont un jour, au cours de leurs études secondaires ou supérieures, suivi un enseignement en planification se souviennent de l’expression « chemin critique ». Et de fait la notion de chemin critique est incontournable. Voici un petit exercice qui va vous familiariser avec cette notion.

Exercice PP 060 : Calculer la date de fin de projet

Cet exercice va vous permettre à la fois de construire un réseau logique, de calculer la durée et la date de fin du projet en planification par les durées.
Bon travail.

Exercice PP 110 : Résoudre les sur-utilisations

La planification d’un projet se fait toujours en deux temps : D’abord la planification par les durées, c’est à dire en ne prenant en compte que les durées de tâche et les contraintes de dépendance, puis dans un deuxième temps l’affectation des ressources. Cette deuxième opération, effectuée avec le seul souci de mettre les bonnes personnes au bon endroit entraine quasi-systématiquement des sur-utilisation, c’est à dire des situations où une même personne se trouve avoir sur une période donnée plus de travail qu’elle ne peut en faire. Ceci nécessite pour que le planning soit réaliste de supprimer ces sur-utilisations. La théorie distingue deux façons de résoudre les sur-utilisations : ne nivellement et le lissage. L’exercice que je vous propose ici consiste à effectuer successivement ces deux opérations.
Lorsque vous aurez fait cet exercice (ce qui devrait vous prendre une bonne quinzaine de minutes) imaginez le temps que vous mettriez pour faire la même chose sur un planning de mille tâches, ce qui n’est pas rare. Fort heureusement les logiciels sont là pour faciliter cette opération.

Exercice PP 150 : Calculer le cout « sec » du projet

Voici un exercice qui va vous donner l’occasion de réviser quelques notions de planification par les durées, et de vous exercer au calcul des couts.
A vos calculettes !

Exercice PP 210 : Tracer la ligne isochrone

La ligne isochrone est l’un des premiers outils de pilotage qui ait jamais existé. Imaginez que c’était dans les années d’avant l’informatique. Les diagrammes de Gantt étaient alors réalisés sur de grands panneaux muraux. La ligne isochrone était un simple fil de laine rouge tendu verticalement. Les points d’avancement étaient de simples clous plantés sur les barres du Gantt.
Qu’en est-il aujourd’hui ? et bien les éditeurs de logiciels ont reproduit avec fidélité cet outil rudimentaire. Dans Microsoft Project la ligne isochrone s’appelle ‘courbe d’avancement ».
La ligne isochrone est un bon outil de reporting pour les petits projets : le décideur comprend vite que si les pics pointent vers la gauche il doit se fâcher ! Par contre ce n’est surtout pas un outil de pilotage opérationnel  : ce qui intéresse le chef de projet ce n’est pas qu’une tâche soit en retard, c’est de savoir quel est l’impact de ce retard sur la suite du projet.
Vous voulez vous familiariser avec la ligne isochrone ? C’est juste en dessous.

Exercice PP 250 : Evaluer l’avancement d’une tâche

Connaissez-vous le syndrome CQFD ? C’est très simple : le syndrome CQFD (pour « c’est quasiment fini demain » peut se résumer comme suit : Toute tâche commencée atteint très vite la valeur d’avancement de 90% et y reste beaucoup plus longtemps que prévu. Vous avez compris qu’il s’agit là d’une boutade, mais le syndrome CQFD se vérifie souvent dans le monde des projets.
Ceci veut dire que l’estimation de l’avancement ne doit pas être faite « au doigt mouillé » mais de façon rigoureuse.

Exercice PP 310 : Consolider l’avancement

Un projet est par nature hétérogène. Si une tâche A est achevée à 25 % et une tâche B à 75 %, il est à priori faux de dire que le groupe A + B est achevée à 50 %. Imaginez que la tâche A consiste à repeindre l’ensemble de l’immeuble et la tâche B à changer la serrure de la porte d’entrée !
C’est dire que la consolidation au niveau du projet de l’avancement des tâches est une affaire délicate. Une bonne réponse à cette problématique consiste à pondérer les tâches (leur affecter un poids), c’est l’opération qui vous est proposée dans cet exercice.
Si vous optez pour cette méthode dans la gestion de vos projets d’entreprise, ne cherchez pas une précision extraordinaire dans l’échelle de poids. En matière de gestion de projet la recherche de précision est contre-productive : il vaut mieux garder une bonne vision d’ensemble que de se noyer dans des détails.

Exercice PP 350 : Tracer le diagramme dates-dates

L’un des outils les plus simples pour contrôler la progression d’un projet planifié par les durées est le diagramme dates-dates (DDD), ainsi appelé parce que les deux axes orthogonaux sont gradués de façon identique en unités de durée. Le seul pré-requis est d’avoir fixé, pour le projet à piloter, des objectifs intermédiaires. Ces objectifs intermédiaires sont appelée des jalons directeurs. A chaque jalon directeur sont associés un ou plusieurs livrables et une date prévue pour l’atteinte de ce jalon. Partant de là il suffit, à chaque mise à jour du planning, de faire le constat des jalons atteints, et pour chacun de ceux qui ne le sont pas encore, de faire un pronostic sur la date à laquelle on prévoit qu’il le sera.

Exercice PP 410 : Calculer la valeur acquise

La méthode de la valeur acquise (en anglais Earned value management) est une méthode de mesure de l’avancement née aux États-Unis dans les années 1980 à l’initiative des grands donneurs d’ordre institutionnels. Le but était d’imposer une méthode universelle de suivi de l’avancement des projets. La méthode initialement connue sous le nom de Norme « C » (pour Cost/Schedule Control System Criteria) est aujourd’hui appelée « méthode de la valeur acquise »
La méthode nécessite de connaître à la date de mise à jour la valeur de trois indicateurs :
– Le CBTP (en anglais BCWS) : Coût Budget du Travail Prévu. Il s’agit du prévisionnel, correspondant à ce que serait le cumul des dépenses si tout s’était passé comme prévu. La valeur du CBTP est connue pour toute date passée, présente ou à venir.
– Le CRTE (en anglais ACWP) : Coût Réel de Travail Effectué. Il s’agit des dépenses réellement engagées, compte tenu des écarts de délai (avances et retards) et des écarts de coût (économies et surcoûts)
– Le CBTE (en anglais BCWP) : Coût Budget du Travail Effectué. Les travaux réellement effectués sont valorisés à leur coût budget. C’est le CBTE que l’on appelle « valeur acquise »
La représentation graphique de l’évolution dans le temps des trois indicateurs porte le nom de « courbes en S »

Exercice PP 810 : Interpréter les données du planning

Un planning bien fait est une mine de renseignement, et ceci même si ce n’est pas vous qui l’avez réalisé. C’est en tout cas ce que veut démontrer cet exercice. A votre calculette et bon travail.

Vous avez tenté de résoudre un ou plusieurs des exercices proposés ? votre avis m’intéresse.
Trop facile, trop complexe ? Le sujet sur lequel vous vouliez travailler n’est pas traité ? Laissez un message ci-dessous, j’ai en réserve des dizaines de sujets, je peux enrichir cette page en contenus.

Plus de 250 logiciels sont présentés à la page Choisir un logiciel de gestion de gestion de projet de ce site. Vous y trouverez également un guide de choix. Parmi tous ces logiciels, voici ci-dessous une sélection des plus utilisés en planification.
D’abord, deux gratuits :
– Le plus populaire des gratuits : GanttProject
– Un clone de Microsoft Project : ProjectLibre
Puis par ordre de popularité :
– Bien entendu le leader du marché : : Microsoft Project
– Et pour les grands projets industriels : Primavera